SHRM student questions

Chapter 1 questions

Chapter 2 questions (Hiring and recruitment)

김정환

Q1. Why employer have not been hiring all employees included risk? Ch1에서 Gupta(G)와 Svensen(S)의 example을 통해 10년뒤에는 안전한 G보다 위험한 S가 더 많은 expected profit을 가져오게 된다고 산술적으로 보여주고 있습니다. 그렇다면 자본주의적으로 봤을 때 10명의 직원을 뽑는다면 G를 10명 뽑는 것 보다 S를 10명 뽑을 때 미래 이익이 최고로 극대화 되는데 왜 회사는 employee를 채용할 때 항상 risky hiring을 하지 않는 걸까요? 제 생각으로는 실패의 확률을 보았을 때 G로인한 실패가 S의 실패보다 적기 때문에 이를 통해 hedging하기 위해 균형적인 hiring을 하는 것으로 생각을 가지고 있습니다. 이에 대해 교수님은 어떤 생각을 가지고 있나요?

Q2. Is it probation method with risk the best method to hiring employees except problem of cost?

Textbook에 보면 probation method의 문제점으로 비용의 문제만 언급하고 있습니다. 하지만 정말 probation methods가 비용의 문제를 제외하면 문제가 없는 방법인지 궁금합니다. 수업시간 중에 probation 과정에서 위험을 내포한 조건을 제시했을 때 risk tolerance employees이 더 자신감 있고 qualified employees일 가능성이 높다고 하셨는데 반대로 risk aversion employees 중에 위험을 감수하기로 한 employee보다 더 적합한 사람이 많을 경우 더 유능한 위험회피 집단이 screening되는 경우가 발생할 수도 있다고 생각합니다. 즉 기회비용 측면에서 더 비효율적인 의사결정 선택이 된다고 봅니다.

What do you think during probation process including risk what are there other problems?

Q3. Is investment in skills to employees factor increasing or decreasing risk?

(기업의 직원에 대한 투자는 위험을 높이는 요소인가요 위험을 줄이는 요소인가요?)

Textbook에서는 분명 기업의 규모가 커질수록 직원들의 이직률이 상대적으로 낮고 더 넓어진 사업선택으로 사업 변경 시 유연한 내부 인적자원활용 이 두 가지의 이유로 직원들에게 더 많은 투자를 한다고 합니다. 하지만 우리나라의 경우 기업의 규모가 큰 기업일수록 인사채용 시 위험성 보다는 안정성을 지향해서 직원을 채용하는 성향이 있다고 수업 중에 들었습니다. 하지만 투자라는 개념자체에는 분명 위험성을 전제하고 있는데 기업 규모가 클수록 직원에게 더 많은 투자를 한다는 것은 어째서 인지 이해가 되지 않습니다. 이미 안정적으로 이익을 창출할 수 있는 직원들로 인사채용을 하는데 왜 위험을 감수해서 직원들에게 투자를 하는지 이 부분에 대해 어떻게 생각0하는지 궁금합니다.

이새미

Q1. These days, The economy is not good and unemployment is high. But, ironically, A lot of small businesses are struggling with labor shortage. Why does it happen? And what should small businesses do for recruiting good and talented people?

고정윤 - 대기업가는게 유리해서 중소기업선택하지 않음. / 중소기업-자사 어필, 알려야함(홍보에 투자).=예산없음

이태균 - 중소기업에서 대기업으로 이직 어려움. / 대기업으로 이직할 수 있는 제도 마련.

김규호-중소기업에서 배움이 없음. /

황주희- 트레이닝, 일 시스템 변화 /

교수님- 중소기업에 대한 정보수집 ,정리하는 것 필요?,대기업으로 이직 불가능(반대도 거의 불가능_갑질)

Q2. In my opinion, this book is written from a business view point. So, it says that companies should use some tools for recruiting qualified applicants. However, for a job seeker, many companies seem to do excessive screening process and probation system. To what extent is this appropriate for both company and applicant?

Q3. There are many kinds of investing system in every companies. Sometimes, for example, they used to hire ungraduated students then wait them until their graduation. In another case, company tell all the employees that if you get a certain qualification, your payment will be higher. What is the best investment for both company and employees? To avoid turnover after investing, what should company do?

Q4. You have probably heard of ‘passion pay(열정페이)’. This is one of the big issues today. How would interpret this situation? Is it the tyranny of corporations? or unavoidable procedure for finding best employees?

이선무

1. It is quite important to blancing profits with costs. this concept refers to management for human resource. So, if we will recruit somebody, which component of cost we decide to reduce? or which component of profit we consider?

2. Why do you think training to employee is important? If It is correct that the education to employee produce the high value, What are they?

윤소라 - 기업의 문화 존재(수직 수평 구조)- 교육의 존재가 더 나은 수준으로 이끔.

김규호 - 대학수준의 교육은 실전에 반영되기 어려움.

이권희 - training(문화의 배움)/ 교육이 방해가 된다.

이태균 - 인간(망각의 동물) - 교육을 통해 다시 회사적마인드 인간의 탄생

고정윤 - 표면상의 교육보다는 실질적 도움이 될 인재에게 배우는 교육의 중요성 언급.

3. I don't understand differences of two types of human capital, general and specific. Could you give some examples?

한가람

1. How do we know employee's productivity? I think it is difficult to measure accurately individual productivity.

2. What is a good example of solving hold up problem in reality?

3. 대기업 일수록 OJT가 잘 구축되어있다고 생각합니다. 그러나 이는 회사의 수직적 조직구조의 출발점이라고도 생각합니다. 가면 갈수록 수평적 조직구조에 대한 목소리가 높아지고 있는데, 이런 상황 속에서 OJT는 어떤 방향으로 나아가야 할까요?

고정윤 - 책임자의 관리 능력 필요

이새미 - 조직문화는 트레이닝 이후에 자리잡히는 것이라고 생각, OJT와 조직 구조는 상관없음

조성연

1. 직무와 관계없는 Screening도 employee 입장에서는 받아들여야만 하는가?

2. Probation 기간동안 능력을 보여줄 기회가 적었거나 공정하게 평가 받지 못해서 불이익을 보는 경우를 어떻게 방지할 것인가?

한가람 - 어쩔수 없다(세상에 완벽하게 공정하게 할 수 있는 것은 없다)

이태균 - 한사람만 평가를 하는 것이 아니라 여러사람이 같이 평가하는 방법(비용때문에 숫자를 잘 조정)

이권희 - Probation기간을 늘리거나, 주변 팀원들의 평가를 받는다 / 반론 : 주변 팀원이 견제할 수도 있음

교수님 - 360도 설문, 부서를 돌리면서 평가,

3. Recruiting에 많은 비용이 들고도 인재 모집에는 자주 실패하는데 Recruiting 비용은 절감하면서 인재를 잘 모집할 방법은 없는가?

Aigerim Kalimbetova

1. According to the example that was given in the 1st chapter, we assumed that talented people can be more productive than experienced. Does that mean talent can win against work experience in real life?

2. In another example, we said that hiring high school students can be less costly and more profitable than college graduates. Do we have to consider that high school students mostly work temporarily? Can that fact affect the teamwork in an organization?

3. The jobs applications are different in the company, it can be to find sales coordinator or an important figure like senior manager. Does that mean companies prioritize job types in order to decide the amount time and money spent on finding right applicant?

4. Does screening benefit only employers? In other way, can it benefit employees in terms of skills and new experience even though they weren't accepted?

5. Nowadays, time is money, so it's very limited. We often have to do trade offs between what we like to do and what we have to do. Let's say I have invested my time in arts or sports when I was young, however my major is business or finance. Do my other interests and investment in other skills can benefit me in finding the job of my major? If not, does that mean all CV’s might look the same without those interests?

So Ra - It benefits, because it builds your individual personality for future.

- It can make you different from other job applicants.

김규호

1. I want to know the otherelse Evaluation tools except Downside Risk, Upside Potential, Termination Costs, Ristk Aversion, Length of Evalution, Length of Employment.

2. I wonder how exactly evaluate Productivity Indepedent of Co-Workers.

3. Could you teach me if you must hire someone but you only have Imperfect Information, what is your main key to making a decision?

Chapter 3 questions (investment in skills)

김유량

1. 회사에서 직원들에게 투자를 한 만큼 원하는 만큼의 output을 뽑아내지 못했을 경우 후속조치에 대해서 궁금합니다.

윤소라 - 구조조정

이태균 - 채용방식을 바꿔야 한다, 투자방식을 바꿔야 한다.

- 성과급 제도

-

2. 만약 교육을 받은 직원들이 이직을 시도 한다면 회사 입장에서는 직원들을 만류하는 방법이 있을까요?

3. 대기업의 경우, 보통 1년 예산의 어느 정도 비율로 직원교육에 투자를 하는가요?

+extra question

경제 성장에 가장 적합한 정치적 체제는 어떤 것 일까요?

민주주의는 경제 성장에 방해가 되는가요? 중국의 폭발적인 경제 성장은 민주주의 체제가 아니기 때문 일까요?

이태균

1. It is stated that "the same investment will produce different future streams of income." When college system was first started, it may have been true that annual income of each person increased more than invested amount. However, would this system still be true for most people attending university today? If this is false, then should most university close down for the efficiency.

윤현정 - 경제 성장률이 다르기 때문에 대학의 효율성과 관계가 없다.

교수님 - close down the college

2. Employees paying for the training could be abused by employers by making training period longer and paying less money than they should. For example, internship gets paid less, but does the same work. How could this be prevented from happening?

3. Wouldn't there be different solution to preventing employees from leaving the company after the training is done? Such as, increasing the satisfaction of the employees.

이권희

1. I think these days most enterprises prefer to no risky employee, high experienced. then do we have to be trained like experienced in university?

2. I think screening like test has many limitations for screening. what do you think about the problem of screening?

3. Credential can be divided to 2, cheap and expensive. you said expensive can be linked to impossible and cheap can be linked to worthless. but i think it can't be like this exactly. why do you think like this?

윤소라

1. 인적자원의 평가를 할때 평가자의 객관성이 어떻게 유지될 수있는지 궁금합니다. 그러한 지표들이 또한 마련되어 있나요?

2. 질문사항에는 없는 역량이 있을 수있는데 어떻게 포괄해서 사람을 평가할 수있나요?

3. 한국에서 인센티브제도가 외국에서와 달리 효과적일 수있을까요? 외국에서 얼마나 효과적이었으며 한국에는 어떻게 적용하는것이 좋을까요?

서원빈

1. 면접과 이력서에서 능력외의 부분을 보는것이 회사에 적응 할 수 있는 사람인지 판단 기준이 될수도 있다고 생각하는데 교수님의 의견은 어떠십니까?

(ex. 협동 업무 중심의 회사인데 지원자의 성격은 lone wolf인 경우)

2. G 와 S의 예시에서 1년이 지난 후 S가 poor worker일 경우 해고를 하면 되서 손해를 최소화 할 수 있다고 하는데, 새로운 직원 채용과 그를 교육하는데 드는 시간, 비용을 고려하면

오히려 G를 고용하는게 훨씬 더 이득이라고 생각 되는데 어떻게 생각하십니까?

3. 대기업에 입사한 사람들이 일정기간 경력을 쌓고 교육을 받은 뒤 더 좋은 조건의 회사로 이직하는 경우가 잦은데 이러한 이직을 막기 위해서 회사가 어떻게 대처해야 한다고 생각 하십니까?

최원석

1.on-the-job training의 경우 기존 fully-trained worker의 productivity까지 떨어트릴수 있지 않나요?(옆에서 신경써주고 도와줘야하니까)

2.경력사원들도 probation period가 필요한가요

3.교수님은 실무에 있으실 때 probation period 중 employee의 업무수행능력,직무적합도, 조직적응력에 이외에 어떤점을 더 보시나요?

윤현정

1. on-the-job처럼 특정한 회사에 맞는 교육이 아닌, 많은 회사에 다 응용할 수 있는 General training과 같은 교육을 행했을 경우, 어떻게 이직률을 효과적으로 낮출 수 있을까?

2. 표를 보면 New hire into level이 promote to level 보다 주로 더 높은 수준을 학력이나, 경험을 가지고 있다. 하지만 그들의 이직률은 Promote to level보다 높다. 어떻게 회사는 이들과 Long-term relationship을 가질 수 있을까?

3. Risky hire에서 최대한으로 Risk를 낮출 수 있는 방안은 뭐가 있을까?

황주희

Q1 : 대기업이 아닌 직원을 교육시키는 회사중 많은 직원들은 그 회사를 경력삼고 지식을 얻기위해 취직을 하는 경우가 많이 있습니다. 그 회사같은 경우는 직원들 교육은 다 시켜놓고 능력이 되면 이직을 하는 사람이 많은데 그렇기에는 너무 비효율적이고 남에게 좋은 일을 한다고 생각하는데 이러한 직원들은 어떻게 붙잡아야 할까요?

Q2 : 오늘 수업에서 이직했다 다시 돌아오는 것이 좋을 수도 했다고 했는데 과연 그렇게 이직해서 돌아오는 사람이 몇이나 될까요? 그리고 그런 사람들과 이야기하다 우리 회사의 기밀이 넘어갈 위험성에 대해서는 어떻게 해야할까요?

Q3 : 정보와 지식은 눈에 보이지 않는데 어떻게 명확하고 효율적으로 사람들에게 알려줄 수 있을까요? 또한어떻게 관리하는게 좋을까요?

고정윤

1) 회사가 직원에게 교육비로 투자된 비용과 그 직원이 창출해 내는 효용을 비교해 직원 교육을 할지 안할지를 선택하는데 책에서 말하길 정량적인 요소는 물론이고 즐거움, 배움과 같이 비 정량적인 요소들도 측정해서 반영한다고 하는데 구체적으로 이것이 어떻게 가능한지 궁금합니다.

2) 책에서 말하길 교육에 대한 투자비 대비 수익성이 나이가 들수록 점점 감소한다고 하는데 그럼 한국에서는 왜 대기업을 다니는 중년 직장인들이 비싼 돈을 주면서 MBA나 최고경영자과정을 수료하려고 하는지 궁금합니다.

3) 젊은 지원자의 경우 많은 교육비의 지출이 예상되지만 근속기간이 길 것으로 기대되어 채용에 있어서 유리하다고 책에서 주장하고 있는데 저는 개인적으로 재교육비가 필요 없는 은퇴한 중역들이 신입사원들에 비해 업무 투입준비기간도 짧고 업무능력도 더 뛰어날 확률이 높다고 봅니다. 따라서 회사를 이끌만한 인재가 아니라면 오히려 은퇴자들을 채용하는 것이 회사 입장에서 더 유리하다고 생각하는데 교수님은 이에 대해 어떻게 생각하는지 궁금합니다.(물론 추가적인 교육이 필요 없는 은퇴자에 한함.)

Chapter 4 questions (managing turn over)

김유량

1. 수업중에 아메바 경영에 대해서 질문이 있었으나, 여쭤볼 타이밍을 놓쳤습니다. 아메바 경영(amoeba management)은 직책과 봉급을 초월하여 아메바처럼 새로이 뭉칠 수도, 합쳐질 수도 있는 경영방식이라고 하셨습니다. 만약에 하나의 팀(cell)이 형성이 된다면 각 팀은 새로운 리더를 선출하는 것인가요? 아니면 리더와 존재 유무 역시 각각의 셀마다 다른 것인가요?

2. 인적자본(Human Capital)의 관점에서 인력이 교육을 받으면 인적자본이 늘어날텐데, 그렇다면 받은 교육의 양에 따른 인적자본은 어떻게 측정을 할 수 있을까요?

3. 한국의 기업문화는 한국군대의 계급구조와 많은 유사성이 있습니다. 교수님이 말씀하신대로 삼성이 대표적인 예입니다. 사람들은 계급구조(hierarchy)가 우리 사회에 만연해 있음에도 이를 부정적으로 느낍니다. 그렇다면 사람들이 부정적으로 느끼는 것처럼 기업에서의 계급구조가 잘못된 것이며, 앞으로 개선해 나가야 하는 것일까요? 만약 잘못된 것이라면 삼성과 같은 우리나라의 대기업이 이토록 큰 성장을 이룰 수 있었을지 궁금합니다.

4. chapter 4에서 lay off하는 과정 중 buyout이라는 개념이 잘 이해가 되지 않습니다. 일정 금액의 돈을 주면 해당 employee를 해고해도, 법적인 소송을 진행하지 않고, 언론 및 대중에 해당 회사에 대한 안좋은 얘기를 하지 않는 다는 조건이다 라는 의미로 해석되는데, 이는 퇴직금의 개념하고는 다른 것인가요? 그렇다면 한국에도 buyout과 같은 정책이 존재하는 것인가요?

5. 회사에서는 구조조정을 하여 older worker들을 해고합니다. 결과야 어찌되었건 older worker들은 해당 분야에 수십년간 몸담은 veteran들인데 그 분야의 노하우와 자신이 몸 담았던 회사의 기밀과 같은 중요한 information들을 알고 있을 수 있습니다. 그렇다면 회사에서는 old worker들을 해고하는 입장에서 많은 불리한 점들은 안고 가야할 것 같습니다. 이에 대하여 회사측의 대응방안 같은 것이 있을까요? 혹은 buyout의 조항에 위와 같은 내용도 포함이 될 수 있을까요?

고정윤

1기업이 입사희망자를 모집할 때 과대포장해서 자사를 홍보할 경우 지원자들이 입사 후 그만둘 확률이 높아진다고 하는데 그렇다면 지원자들이 입사하기 이전에 기업의 긍정적인 부분뿐만 아니라 부정적인 부분도 공지를 해야 하는가?

2기존에 다니는 회사가 지급하는 월급 이상을 지급할 수 있다는 다른 회사를 가지고 연봉 인상 협상을 하는 직원들이 종종 있는데 회사는 이 경우 일인당 총 몇 번의 인상 협상을 용인할 수 있는가?

3근로자가 창출하는 가치보다 낮은 임금을 지급받는 근로자와 임금협상 시 인상을 거부하는 것이 유리하다고 하는데 그 이유가 무엇인가?

세세한 정보 없이도 가격만으로도 합리적인 결정을 할 수 있기에 의사결정 시 분권 형이 가장 효율적인 모델이라고 말하고 있는데 기업이 의사결정 시 물론 수익적인 측면도 중요하지만 미래에 대한 투자나 사회적 공헌과 같이 가치적인 측면도 중요하게 고려하여 선택하며 시스템을 통일시켜 효율적이며 신속하게 좋은 품질의 서비스를 제공하여 빠르게 성장하는 프렌차이즈와 같은 예를 설명하기 어렵기에 단순히 가격만으로 의사결정을 할 수 없다고 생각하며 분권 형보다는 중앙에서 통일되게 관리하는 것이 더 효율적이라고 생각한다

윤소라

1. 기존의 상하구조가 있는 회사에 아메바 방식의 경영구조를 도입했을 때, 구조 속 위쪽의 있는 사람들의 반발심은 어떻게 해결하는 것이 좋을까요? 그들은 그들에게 안정적인 구조가 이미 마련되어 있는데 바꾸려고 할까요?

2. 교재를 보면 남성보다 여성들의 이직률이 높은 편인데, 이를 해결하기 위한 요소로는 무엇이 있을까요?

3. 스타트업은 대체적으로 유연하며 그 장점으로 성장해왔다. 그러나 규모가 커지면 조직적인 운영구조가 필요하다고 생각하는데 이 기준을 어떻게 정해야할까요?

서원빈

1. 아메바 방식의 경영구조를 도입했을때 그 구조에 잘 적응 하는 사람도 있겠지만 적응 하지 못하고 혼란 스러워 하는 사람들도 존재 할텐데 그런 사람들을 회사 차원에서 어떻게 해결해야 하나요?

2. 회사에서 정말 중요한 사람(Key employee)가 이직했을때 회사 입장에서 그로인해 발생하는 손해를 최소화 하는 방법과 그 사람의 빈자리를 대체하는 방법에는 무엇이 있나요?

황주희

Q1 : 대기업이 아닌 직원을 교육시키는 회사중 많은 직원들은 그 회사를 경력삼고 지식을 얻기위해 취직을 하는 경우가 많이 있습니다. 그 회사같은 경우는 직원들 교육은 다 시켜놓고 능력이 되면 이직을 하는 사람이 많은데 그렇기에는 너무 비효율적이고 남에게 좋은 일을 한다고 생각하는데 이러한 직원들은 어떻게 붙잡아야 할까요?

Q2 : 오늘 수업에서 이직했다 다시 돌아오는 것이 좋을 수도 했다고 했는데 과연 그렇게 이직해서 돌아오는 사람이 몇이나 될까요? 그리고 그런 사람들과 이야기하다 우리 회사의 기밀이 넘어갈 위험성에 대해서는 어떻게 해야할까요?

Q3 : 이직을 하는 이유에는 많은 이유가 있을텐데 이직하는 사람을 잡는데 비용을 쓰기보다는 우리 회사로 이직을 오게하는 방법이 더 효율적이지 않을까요?(이직을 하는 사람들은 어느정도의 커리어도 가지고 있고 경쟁 회사의 정보도 가지고 있어서 더 좋을 거라고 생각했습니다.)

이권희

1. 위계질서를 중요시하는 한국기업에서 아메바 경영구조를 도입한다면 많은 어려움이 따를 것으로 보입니다. 특히 수직적구조에 익숙해져있는 높은 직급 사람들의 반발심이 예상됩니다. 그들의 반대를 극복할 수 있는 구체적인 방안은 무엇이 있을까요?

2.. 스타트업은 기존의 대기업에 비해 유연한 조직체계를 가지고 있습니다. 하지만 스타트업의 규모가 커지면 그에 따른 덜 유연한 조칙체계가 필요하다고 생각합니다. 그 방법은 어떤것이 있을까요?

3. 과거와 달리 직원들의 이직율이 높다고 생각합니다. 이직을 하는 직원과 이직을 하러 오는 직원중 어디에 더 많은 비용이 필요하다고 생각하시나요?

윤현정

1. 새로운 기술을 가진 젊은 직원과 기술에 대한 깊이가 있는 기성 세대가 collaborate가 되었을때 갈등이 생겼을 경우 회사는 어떠한 방법을 통해 조율하고, 그 둘의 시너지를 높일 수 있을까?

2. Layoff 를 할 때 어떠한 기준을 통해서 타겟을 정해야 하는가?

3. 어떠한 상황에서 raiding이 효과적으로 사용될 수 있고, 그 직원이 자신의 회사와 맞는 가치를 가졌는지 알아보려면 회사는 어떠한 방식을 통해 알아볼 수 있을까?

김규호

1. 이번 정부의 노동법 개정에 대해서 교수님의 개인적인 의견이 궁금합니다.

2, 근로시간 단축안이 청년 일자리 창출과 노동자 고용안정에 도움이 될 것이라고 생각하시는지에 대한 의견이 궁금합니다.

3. 젊은 인재들의 Turnover와 기존 직원들 간의 Balance가 중요하다고 하는데 실무에서 관리자로 일하시면서 어떤 사례가 있었는지 궁금합니다.

이선무

1. Turnover has a benefit. By changing environments, the company can get positive advancements. Is it necessarily?

2. Turnover has many benefits and costs. If you want to make a offset(=zero sum), which one do you consider at first?

3. If you are the public officer, can you change the another job in Korea?(It has little bit risks.)

김민정

1. 이직률은 작은 회사일수록 더 높게 나타난다고 하는데, 대기업에서 중소기업으로 이직하는 경우도 적지 않게 찾아볼 수 있습니다. 그럼에도 규모가 작은 회사일수록 이직률이 높게 나타나는 이유는 단순한 기업 규모의 차이 때문인지 다른 요인들이 있는지 궁금합니다.

2. 아메바 경영을 하기 위해서는 각 아메바의 리더들이 회사 전체의 이익을 생각해야 올바른 경영과 참여가 이루어 질 텐데, 현재 우리나라의 기업 구조에서 과연 각 아메바의 리더들이 이기심을 버리고 회사 전체의 이익을 우선으로 여길 수 있을지 궁금합니다.

3. 보통 중소기업에서 일하는 경험을 하나의 경력으로 보는 사람들이 많은데, 규모가 작은 중소기업의 입장에서 교육을 받은 직원들이 대기업으로 이직을 하는 경우 많은 손실이 있을 것이라 생각합니다. 이러한 경향이 대부분이라면 중소기업은 어떻게 뛰어난 직원들이 기업을 찾아오고, 남아있게 할 수 있을지 궁금합니다.

Chapter 5 questions (decision making)

조성연

Q1. 항상 올바른 Decision Making을 하는 것은 불가능하다는 가정하에 Decision Making이 실패해도 후회를 최소화할 방법은?

Q2. Centralization과 Decentralization의 밸런스가 필요없는 의사결정의 예시는? (극단적 Centralization이나 극단적 Decentralization을 통한 의사결정은?)

Q3. Creativity와 Control은 상반관계라는데 둘 중에 굳이 더 중요한 것을 고르라면 어떤 것이 조금이나마 더 중요한가?

이태균

1. It seems that decentralization is very ineffective for companies that have reached certain level of size. However, there may be some times where flexiable ideas needed to be exchanged. So, how could decentralization could be effectively applied to companies with sizes.

2. Today, creativity is needed to successfully start a start up. So, would flat organization structure be always suited for the start up?

3. Often, hierarchy system is used for most decision making. However, new type of systems are in used today and latest model may be ameba management. Can ameba management model be applied to any companies regardless of it size?

윤소라

1. 의사결정을 할때 로봇을 활용하는 경우가 많아졌다. 암진단시 로봇 왓슨을 활용하는 것처럼 기업의 의사결정시 정확한 로봇의 판단을 맞길 수 있는가?

2. 의사결정을 할때 직감이 중요한가? 직감을 결정할때의 요인으로 작용한다고 볼수있는가?

3. 의사결정을 할 때, 아무리 객관적으로 결정을 하였으나, 인간은 완벽하지 않기에 의사결정의 결과가 부정적일 수 있습니다. 이럴 경우 결과를 되돌리기 위한 노력을 하는 것과 결과를 버리고 새로운 의사결정을 하는 것 중 어떤 점에 더 비중을 두어야 할까요?

이새미

Q1. There are many kinds of decisions in an organization. What decision is the most important or complicate to the decision makers? And what step is the most critical in all decision processing?

Q2. In my opinion, some decisions like an incentive from the top is only focused on outcomes. However, it will make a positive result when they focus on ‘people’ in a long term. Because, the purpose of incentive is not company profit but staff motivation. But, is this used for proper purpose in the real world? Especially, what is the situation in Korea now?

Q3. What kind of company is the best fit for centralizing a decision? And why? Then, How about decentralization?

<추가질문>

Q4. Last Monday, we learned about the difference of HR and HC. I was interested about that different meaning. And I was wondering why most companies using the word ‘HR’ instead of ‘HC’. Because, how I understand in the class was that ‘HC’ is more positive and humane meaning. Probably, most executive in companies know about that meaning! why they are using the expression ‘HR’?

Q5. One of the way to deal with ‘turnover’ is making personal relationship among employees. But, I think that it could have a side effect. For example, if they have a trouble in a team or group, people can turnover easily. Because, in case of a situation like one of the member hates some people or some people hate one person, it must be torture for coming to the office. And I think it frequently happens in real world. How do you think about that?

Q6. How about the converse situation above? in case people having a close connection each other, people can move one after the other when one employee leaving. And also, a person who was leaving the company can deliver many information of a prior company to the new company using his or her relationship. How would you handle this?

Q7. These days, the economy is not good. As the result, many companies carry out a large-scale restructuring. The reason why they regard employees as a resource not a capital. To avoid social criticism, they do not lay off employees publicly. Instead, they pressure people internally. In this situation, how people can leave the company with a good image even the company treat them nicely in the day they’re leaving?

Q8. In the same situation above, how do you deal with the circumstance people who were leaving can reveal the important contents of prior company to the new company?

서원빈

3. 수평적 조직구조와 수직적 조직구조중 어떤 것이 더 객관적인 Decision making을 할 수 있다고 생각하십니까? 그리고 수평적 조직구조에서 decision making을 할때 생기는 의견의 분열을 해결하기 위해선 어떻게 해야 하나요?

고정윤

1. 중앙계획체제 하에 모든 정보를 관리하는 것이 사실 상 불가능하기에 분권화하는 것이 더 효율적이라고 책에서 말하고 있는데 만약 중간에 이들을 연결해주는 중앙체제제 존재하지 않는다면 사회전반에 흩어져 잇는 아이디어를 경제가 활용할 수 없게 된다고 생각한다. 따라서 모든 정보를 연결해 이들에게 전달해 줄 수 있는 역할을 할 중앙체제는 필요하다고 생각하는데 이에 대한 교수님의 생각을 듣고 싶습니다.

2. 전달비용에 따라 일반적 지식과 특수적 지식으로 나뉜다고 책에서 이야기하고 있는데 최근 기술의 발전으로 손쉽게 정보를 주고받을 수 있고 또 인터넷을 이용해 모르는 내용들을 무료로 학습할 수 있는 기회가 많아지면서 점점 특수적 지식이 일반적 지식으로 변하면서 분권화의 편익이 과거에 비해 많이 감소했다고 생각을 하는데 이에 대한 교수님의 생각을 듣고 싶습니다.

3. 도전적일 경우 거짓긍정 오류의 문제가 발생확률이 높고 보수적일 경우 거짓부정 오류를 범할 경우가 많은데 그럼 회사에 입장에서 두 쪽 모두 회사에 손해를 줄 수 있지만 만약 한명을 선택하여 회사에 채용해야 한다면 보편적으로 회사는 어느 쪽을 선택하는가?

최원석

1. 조직의 decision making에서 decentralization/ centralization 중 무엇이 더 적합한지는 조직 자체의 특성 외에도 조직의 최고 리더가 가지는 특성과도 관계가 있나요?

2. overwhelming central management를 막기위해 그리고 시간을 절약하기 위해 less important decision의 경우는 lower level management가 맡게 함으로써 top management는 important decision에 집중할 필요가 있다고 하는데 중요한 결정은 하부조직에게 맡기지않는 의사결정 과정 자체가 사실상 centralization아닌가요?

3. centralization, decentralization 방식을 그때 그때 조직이 처한 상황에 따라 더 적합한 방식을 번갈아가며 쓰지않고 어느 한 방식만 계속 밀고나갈수도 있나요?

한가람

1. 최근 우리 나라도 전통적인 수직적 조직 구조를 탈피하여 수평적 조직구조로 변화하는 추세인데, 아직까지도 서로의 의견을 공유하거나 할 때 많은 갈등이 생기고 의사 결정이 빠르게 진행되지 않는 등의 과도기적 문제가 발생하기도 합니다. 이런 상황에서 현실적으로 최대한 원활하고 합리적으로 조직을 운영할 수 있는 방법은 무엇일까요?

2. 수직적 조직구조에서 높은 지위에 있는 사람의 자격 조건은 무엇일까요?

3. 적은 수의 인원으로 시작하는 스타트업이 점점 숫자가 늘어나면서 조직이 생겨나게 되는데 늘어나는 과정에서 생기는 주된 갈등이나 확장 과정에서의 조직관리는 어떻게 이루어져야 하나요?

황주희

Q1 : 정보와 지식은 눈에 보이지 않는데 어떻게 명확하고 효율적으로 사람들에게 알려줄 수 있을까요? 또한어떻게 관리하는게 좋을까요?

Q2 : 만약 정보를 문서화 시키거나 눈에 보일수 있는 형태로 만든다면 많은 장점이 있겠지만 가장 큰 단점으로 보안문제가 있을 수 있습니다. 이러한 눈에 보이는 정보들은 어떤 식으로 보안문제를 해결할 수 있을까요?

Q3 : 의사결정의 질을 높이기 위해 투자를 해야하는데 전통적인 방법으로는 의사결정의 질을 높일 수는 없나요? 의사결정의 질은 구성원들의 참여도에 따라 달라진다고 생각을 하는데 꼭 여러 방법으로 투자를 해야지만 의사결정의 질이 높아 질까 의문이 듭니다.

이권희

1. creative와 control은 decision making에 있어서 서로 상반되는 개념이라고 나옵니다. 그렇다면 현재 우리나라의 기업에서 더 필요로하는 개념은 무엇인가요?

2. 우리나라의 기업은 대부분 수직적 조직구조를 가지고 있습니다. 만약 이를 수평적 조직구조로 바꾸게된다면 많은 문제점이 발생할 수 있습니다 어떻게 바꾸어나가야 문제점을 최소화할 수 있을까요?

3. centralization과 decentralization은 서로 상이한 개념입니다. 의사결정을 할때 어느것이 더 효율적이라고 생각하시나요?

4. specigic knowledge는 decentralization을 더 선호한다고 하셨습니다. 그렇다면 구체적으로 어떠한 이유로 decentralization을 선호하는지 궁금합니다.

윤현정

1. Middle Manager 의 역할을 극대화해서 효과적으로 Decision making 하는 방법은?

2. Different organizational units 에서 일어난 coordination problem 을 잘 해결하는 방법은?

3. Decision making 과정에서 Centralization/Decentralization 가 각각 어떠한 상황에서 사용되는지, 선택한 방법에서 효과를 극대화 하기 위해서 회사는 어떠한 방법 써야할까?

4. 만약 회사에서 Centrailzation 된 Decison making 방법을 사용한다면, 회사에서는 어떠한 능력 및 인재상을 보고 사람을 채용해야할까?

김유량

3. Decentralization의 세 가지 장점 : 경영관리의 시간을 절약한다, 경영 기술이 발전한다, 직무에 충실하게 된다. 다음과 같은 장점을 차치하고서라도 centralization이 분산체제보다 유리한 산업이 있나요? (군대를 제외하고)

김규호

1. 효과적인 조직체계는 시장의 손에 맡길 때 나온다고 본문에서는 말하고 있는데 자본주의 4.0의 관점에서 본다면 정부의 개입은 어디까지 이뤄져야 하는지 궁금합니다.

2. 구글 CEO가 구글 신입사원 채용 문제를 풀지 못했다는 뉴스를 본적이 있습니다. 한국 기업들이 신입사원을 뽑을 때 인적성검사를 하는 이유가 후천적인 노력에 의해 점수를 높일 수 없기 때문이라는 말이 있던데 이러한 경쟁을 위한 경쟁을 하는 채용방식에 대해 어떻게 생각하시는지 궁금합니다.

3. 경영학에서 본다면 인적자원관리 역시 최대의 효율로 이윤을 얻기 위한 방법에 불과한데 기업의 CSR활동도 기업의 이윤을 증대시키기 위한 하나의 전략으로 바라봐야하는지 궁금합니다.

이선무

4. In the management of human resources, there are 4 steps to start something.(Initiatives, Ratification, Implementation, Monitoring) Which one is the best step for you?

5. Most the companies in Korea have hierarchical structures. Is it efficient for working or doing the job?

6. The firm, Disney, changed the strategy.(In short, centralization--->decentralization) What was the reason for success?

Aigerim

1. Why there is a rise in application rates when the economy is not doing well?

2. If I am a manager of one project and I need to build a successful team, is it better to hire skilled professionals from different departments or employees who can be good at teamwork?

3. Let's say there are 2 different products that one company produce, and we decided to use decentralization way to make decisions in order to reduce the cost in communications. However, can this situation lead to rivalry between productions in the same company? Will it be healthy for the company?

김민정

1. 의사결정 과정에서 Centralization 과 Decentralization 이 있다고 하는데 기업의 입장에서 이 둘을 결정할 때 선택을 명확하게 하는 기준이나 상황이 있는지 궁금합니다.

2. 의사결정 과정에서 Creative 와 Control 은 양립할 수 없는 구조인 것 같은데, 의사결정시 양쪽을 균등하게 무게를 두는 것도 가능한지 궁금합니다. 또한 우리나라의 기업 구조는 어떠한 개념에 중점과 무게를 두는지 궁금합니다.

3. 수평적 조직구조와 수직적 조직구조 중 어느 조직구조에서 더 효율적인 의사결정이 가능할지 궁금합니다.

Chapter 6 questions (organizational structure)

김유량

1. functional structure에 관련된 질문입니다. 직원들은 자신의 장기를 가장 잘 살릴 수 있는 부서에서, 자신과 비슷한 장기를 가진 동료들과 함께 일을 하게 됩니다. 따라서 각 부서에 속한 직원들은 그 부서에 알맞은 능력과 지식이 있어야 하는 것은 당연한 말입니다. 예를 들어 마케팅부서의 직원은 마케팅쪽의 재능과 지식이 있어야 하는 것처럼 말입니다. 본문에서는 "A Functional Hierarchy makes it easier to design what we will call Narrow jobs with a limited number of tasks. And, of course, narrowly designed jobs tend to be quite compatible with narrowly focused human capital." 다음과 같이 언급하고 있습니다. 물론 한 분야의 specialist과 되는 것은 정말 쉽지 않은 일이며, 누구나 바라는 일입니다. 하지만 specialist 로는 부족한 사회가 되었다고 생각합니다. 위 본문과 같이 어느 한 분야의 specialist만을 채용하는 것이 아니라 여러 분야를 망라할 수 있는 multi-player가 조직에서 더 원하는 인재의 상이 아닌가하는 의문이 듭니다.

2. Divisional structure의 경우, 각각의 division이 마치 각각의 회사인양 따로 functional structure를 조직하기도 하는데, 그렇다면 각각의 division안에는 마케팅 부서도 있을테고, 디자인부서도 있을거라고 생각합니다. 결국에는 division들이 모이고 모여서 하나의 기업이 되어야하는데 division이 저마다의 정책을 펴고 있다면 정작 하나의 컨셉으로 수렴하기가 쉽지 않을 것이라고 생각합니다. division간의 cooperation이 어떻게 일어나야하는지 알고싶습니다.

3. 조직에서 structure를 구축하는데에 있어서 flat한 구조와 steep한 구조가 있습니다. 분명 structure의 특성상 어울리는 구조가 있을 것이라고 생각합니다. 백화점과 같은 회사를 예로 들자면 고객과 직접적으로 만나고, 부딪히며, 많은 정보를 얻게 되는 사람들은 분명 CEO나 그밖의 고위층이 아니라 말단직원일겁니다. 그렇다면 flat한 구조의 decentralization​의 장점은 단순한 CEO와 같은 경영진의 시간절약 뿐만 아니라 더욱 다양하고 많은 정보의 획득이라고 볼 수 있지 않을까요?

한가람

1. 점차 수평적 조직구조로 변화되고 있는 추세라고 하는데 기업에서 의사결정을 하고 일을 효율적으로 처리하려면 어느 정도 수직적 조직 구조가 필요하다고 생각됩니다. 왜 수직적 조직 구조의 형태가 점차 사라지는 추세가 된 것 일까요?

2. 경험상 수평적조직구조를 지향하는 기업이 이를 위해 다양한 장치를 마련했다 하더라도 개인의 업무 경력이나 받는 연봉 수준에 따라 암묵적으로 수직적인 조직 분위기가 형성되는 것 같습니다. 이런 상황에서 수평적 조직구조가 제대로 작동하려면 어떻게 해야할까요?

3. 수평적 조직 구조에서는 아무래도 의사결정의 문제가 클 것 같습니다. 이 구조에서 효율적인 의사결정을 하기 위한 실제적이고 정량적인 방법에는 무엇이 있나요?

4. 교수님께서 경험하셨던 대기업과 스타트업의 조직 구조의 차이가 궁금합니다.

5. 스타트업은 처음 시작할때는 인원이 부족하기 때문에 반강제적으로 매트릭스구조와 같은 형태의 조직 구조를 보이지만 회사의 규모가 커질 수록 점차 다른 조직 구조의 형태를 보일텐데 그럴때 일반적으로 어떻게 변화하면서 성장이 되는 지 궁금합니다. 기업이 커갈때 조직구조가 변화하는 과정이 일반적인 순서가 있을까요?

Aigerim

1. Can the stability of functional division in an organizational structure be always efficient to the firm?

2. If a manager sees that some employees could be performing in other team which does different job, what actions must he take? Is there any cost for these changes?

3. Functional divisions can be better for some type of organizations with different tasks, while hierarchical division can be better in other type of organizations where an authority is needed. What factors should be considered first to decide what type of structure should an organization use?

4. Nowadays, the popularity of hierarchical organizations is decreasing among young specialists. Young employees prefer flexibility and freedom of word. Can it actually affect organizations with hierarchy to think about changing their management structure?

최원석

1.matrix structure의 경우에서 두 가지 이상의 팀에 포함된 경우, 각 팀의 상사가 각자 추구하는 방향이 서로 충돌하는 경우에는 어떤 식으로 대처해야 하나요?

2. flatter structure가 greater span of control을 가진다고 했는데 부하 직원들 개개인의 능력과 성과가 뛰어난 조직의 경우는 굳이 manager의 수가 많지 않아도 되나요?

3. network structure가 장기화되면서 발생하는 해당 네트워크의 폐쇄성, 조직 유연성 감소 등의 문제는 어떻게 해결해야 하나요?

황주희

Q1 : 대기업의 의사결정은 많은 단계를 걸쳐서 오래걸리는데 이러한 의사결정이 꼭 나쁘다고 할 수 있는가? 여러사람의 의사결정이고 더 신중하게 많은 과정을 거치면서 잘못된 점을 잡아낼 수 있는데에 대한 좋은 점은 없는가?

Q2 : 군대조직의 의사결정은 민주적이지 않고 강압적인데 군대에서는 이러한 의사결정이 효율적이다. 군대조직과 비슷하게 기업조직의 의사결정을 한다면 어떠한 문제점들이 생길까?

Q3 : 기업의 규모와 특징에 따라 조직구조가 바뀌는데 어떠한 방식으로 조직구조를 짜야하는가?

서원빈

1. 교재에서 회사는 Specialization을 고용하는게 회사에 이익이라고 얘기 하는데 최근 산업의 동향을 보면 단순히 한분야의 지식뿐만 아니라 다른 분야의 지식과 합쳐서 새로운 가치를 창출해 내는 것이

훨씬더 성공 가능성이 높다고 하는데 그렇다면 완전히 한분야만 아는 사람 보다는 그 분야 이외에도 여러 지식을 갖고 있는 사람을 고용하는게 회사에 이익이지 않을까요?

2. 교재에서 회사는 계급사회 이며 한명의 의사 결정자가 있는게 훨씬 효율적이라고 하는데 그렇다면 왜 최근의 회사들은 역으로 수평적인 회사구조를 가지려고 하는지 궁금합니다. 예를들어 얼마전에 교수님께서 말씀하신 아메바 방식만 해도 특정한 계급이 정해져있지 않고 각자가 필요할때 그역할을 수행하는 것이라고 했는데 교재에 따르면 그것보다는 한명의 elite를 뽑아서 그 사람이 의사결정을 하는게 훨씬 효율적인거 아닌가요?

3. 기업에서 가장 중요한 의견은, 가장 외부와 잘 연결되고 마주칠 일이 많은, 기업내 계급에서 가장아래에 위치한 사람들의 의견 이라고 생각합니다. 그렇다면 수직적인 회사 구조 안에서 그 사람들의 의견이 중간에 무시되지 않고 위까지 가장 잘 도달하기 위한 환경을 만들기 위해선 회사가 어떻게 해야 하나요?

이새미

Q1. As we can see this chapter, there are various organizational structures among companies. In case a company want to change their structure that is implemented in long term, is it possible to change

​ their system rapidly? If it’s possible, how difficult would it be for you?

Q2. Each structure has both strength and weakness at the same time. Could we have an ideal structure for our company? In other words, is there a way to get the best of each structure?

Q3. Division and coordination is the most important factor in organizational structure. Who has the right to decide about dividing and coordinating? Who would be the best take that duty for a company?

Q4. Network structure is increasing these day. Therefore, outsourcing system is widely used now. It can save much cost. However, how we manage the people in outsourcing business? Or a lot of conflicts from them? Is it the real effective way to cost-cutting?

Q5. In the same situation above, do the employees in outsourcing company have loyalty to the company? If not, how can we make a positive relationship?

고정윤

1. In a hierarchically ordered organization, there is a high probability that subjectivity will intervene relatively. Then if non-quantified information is reported in this framework, what is the way that the content is not distorted? - 위계질서적인 조직에서는 보고되는 단계가 많기에 상대적으로 주관이 개입될 확률이 큰데 만약 정량화되지 않은 정보를 이러한 체제 안에서 보고할 때 그 내용이 왜곡되지 않게 하는 방법으로 무엇인가?

2. In his book, a good performance evaluation is not only a consideration of his or her achievements, but also the positive or negative impact of the employee on the outside. Then how can this be measured?

- 책에서 말하길 좋은 성과 평가는 자신의 성과뿐만 아니라 그 직원이 외부에 미치는 긍정적 혹은 부정적 영향 또한 고려하는 것이라고 하는데 그럼 이것을 어떻게 측정할 수 있는가?

3. Does informal network organization actually help businesses? If so, is it only for organizations that are purposeful for businesses? Or is it possible to a simply group?

- 비공식 네트워크 조직이 과연 기업에 실질적으로 도움이 되는가? 만약 그렇다면 그것을 기업을 위한 목적 있는 단체에 한해서 인가? 아니면 단순히 사교 단체도 가능한가?

4. One of the disadvantages of Matrix that mixing functional and departmental advantages is that there are both supervisors so it takes a lot of time to make a decision. Then is it possible to resolve this problem by consensus through preliminary meeting of directors and presenting guidelines.

- 기능적 장점과 부서 적 장점을 섞은 것이 메트릭스의 단점 중 하나가 양 책임자가 존재해 의사결정 시 많은 시간이 소요된다고 하는데 이것을 책임자들의 사전 회의를 통한 합의와 가이드라인을 제시하는 것으로 해소가능한가?

5. Of course, functionally dividing the workforce has the advantage of specializing employees. However as the book said, recently, the departments were interconnected, so they have to understand what each other is doing. And they can motivate staff and make staffing very flexibly through job rotation. Then why do companies need to specialize their employees, nevertheless?

- 기능적으로 인력을 나눌 시 전문화시킬 수 있는 장점이 있지만 책에서도 말하듯이 최근 들어 부서 간 서로 연결되어 있어 서로가 무엇을 하는지 이해를 해야 하며 이를 직무순환 등의 방법으로 직원들을 동기부여 시켜 면서 인력배치도 굉장히 유동적으로 할 수 있는데 그럼에도 불구하고 회사가 직원들을 전문화시켜야 하는 이유가 무엇인가?

윤소라

1. 스타트업의 경우 single decision making보다는 matrix structure 나 network structure를 더 많이 사용할 것 같습니다. 그런데 이 스타트업이 커질경우 조직구조를 바꿔야할 때, 그 과도기엔 어떻게 구성하는것이 좋을까요?

2. Single decision maker의 원리가 다른 것보다 더 효율적이라고 결과가 나왔는데도 불구하고 다른 조직구조들이 계속 쓰이는 이유는 무엇인가요?

3. 협력의 메카니즘을 사용했을때 협력을 도와줄 또 한 명의 조력자가 필요할 것이라고 예상하는데 실제 회사운영에서도 그런가요?

조성연

Q1. Why do many companies fail to cast away this hierarchical structure even though they evaluate the hierarchy structure as an archaic relic?

Q2. Coordination means that each department has to act like one body for the ultimate goal of the company. Is not coordination difficult for the horizontal structure of the company that respects individual personality?

Q3. What should be done if outsourcing leads to the moment when we need to share corporate confidentiality?

이태균

1. How is one person having ultimate authority be the most efficient for organization decision making process when other wouldn't agree to the decision mading and lose their motivation to work?

2. For matrix structure, since each person have two bosses, what should the employee do if the order from the bosses collide against each others decision?

3. Does the organization structure has to take only one type of the structure? Can't it be combine according to its needs?

김규호

1. 본문에는 여러 조직구조가 소개되어 있는데 결국에는 모든 의사결정은 CEO가 행한다고 할 때, CEO의 무능이나 독단을 견제하기 위한 조직 구성은 어떤 것이 있는지 궁금합니다.

2. Matrix or Project Structure 조직구조를 사용하고 있는 대표적 기업에는 어떤 곳이 있는지 궁금합니다.

3. Synchronization Problem 과 Intergration Problem 이 두 가지 문제점이 명확히 이해가 되지 않습니다. 다시 설명해주셨으면 합니다.

김민정

Question1: Coordination 에는 Synchronization 과 Integration 두 가지의 타입이 있다고 하는데, 이 둘의 명확한 차이점이 무엇인지 궁금합니다. Integration Coordination 은 단순하게 의사결정을 통합 한 것인가요

Question2: 조직 내의 계급이 줄 수 있는 이점으로 의사결정에서의 넓은 기술과 지식이 있을 수 있다고 했는데, 한국 사회 내에 존재하는 계급 역시 이러한 기능을 하고 있다고 볼 수 있는지 궁금합니다. 팀의 구성원들이 “Yes Men”이 아닌 이상 의사 결정에 대한 편견을 줄여줄 수 있다고 했는데 이러한 계급으로 구성원들이 “Yes Men”이 되는 것 같습니다.

Question3: 조직 구조에 있어서 비용을 발생시키는 부분 중에 느린 의사결정도 있다고 하는데, 이러한 부분이 어떻게 비용으로써 발생하게 되는지 궁금합니다.

윤현정

1. specialization in skill employee가 다른 function 을 가진 employee와 같이 일을 할 때, 갈등이 생기지 않고, 좋게 끝낼 수 있게(End up poorly 되지 않을 수 있게) 회사차원에서 어떠한 방식으로 coordinate해야할까?

2. 회사에서 Define Division을 초기 설정한 것과 지금 회사의 사정과 맞지 않는 것을 알았다면, 회사는 어떤 방식으로 설정해야지, 직원들의 혼란을 초래하지 않고도 성공적인 Define division을 할 수 있을까?

3. 매트릭스 혹은 프로젝트 구조에서 보스역할을 하는 사람들끼리의 갈등이 생겼을 때, 회사는 어떤 방식으로 갈등해결을 유도해서, 프로젝트를 성공적으로 끝낼 수 있을까?

이선무

1. 이 Chapter6의 시작부분에는 대표적이고, 일반화되어있는 관료제를 언급하며 시작하고 있습니다. 글의 내용을 접해보면 관료제를 선택함으로써 얻게되는 장점보다는 다소 편향적인 시각으로 부정적인 시각으로 바라보고 있다고 저는 글을 해석하였습니다. 그러나 일처리의 진행 속도 측면에서는 그 어떤 조직구조도 따라갈 수 없다는 것이 저의 판단입니다. 기존의 관료제적인 조직구조를 그대로 살려두면서 현대사회에 맞게끔 발전 및 진보시키기위해서 어떤 필요한 요소를 덧붙이면 좋을까요?

2. 이글에는 여러가지 조직적인 구조가 있습니다. 이 모든 조직구조는 각각에 장단점을 지니고 있습니다. 이 중 본인에게 가장 마음에 드는 구조는 Matrix or Project Structure입니다. 기존에 있는 구조를 Mix를 잘 시킨 결과라고 해석합니다. 다양한 측면(방법)에서 구성원들간의 협력을 강화시키는 장점이 있다고 설명이 되어있는데 오히려 팀원들 사이의 지나친 결속력으로 인하여 타 팀에 대한 배타성을 지닐 것이라고 생각됩니다. 이러한 측면을 해결하기 위하여 CEO가 갖추어야할 역량은 무엇이 있을까요?

3. 기업에 있어 Network structure는 현 21C에 있어 필수적인 덕목입니다. 이 구조는 Network effect를 지니고 있어 타기업과의 정보공유를 통해 경쟁을 촉진시켜 더욱 자본주의 사회의 활성화를 가져올 것이라고 생각합니다. 그러나 이 덕목이 가지는 단점도 있고 해를 초래할 수도 있다고 생각합니다. 그렇다면 이전 Chapter에서 배운 이직이라는 측면에서 Network structure는 어떠한 치명적인 단점을 가져올까요? (이직을 통해 우리가 수업시간에 배운 스카웃 사례를 제외하고 다른 것)

이권희

1. There are 2 types of coordination , synchronization and integration. What is synchronization and integration ?

2. Coordination problem is mentioned in ch.6 . What is coordination problem in detail?

3. What is 'Bureaucracy cost' ?

Chapter 7 questions (job design)

이태균

unlike the past, motivation to work is important for the workers today since they are more educated than the past, so wouldn't it be very unefficient to use classical job design to assign workers to their job?

when going through organizational change, it is newly designed for the employees to work more and harder, wouldn't it cause too much burden on the employee and they might lose the motivation to work at the end?

would designing job so that employees continuously learn something new motivate them to work?

wouldn't it be better to design job so that the employees would enjoy the work?

윤소라

1. 근로자들의 본성을 파악하는 x이론과 y이론이 job design이 나온것과 관련이 있는가?

2. Modern job design은 점점 더 세분화되고 복잡해지고 있다. 앞으로의 job design은 어떻게 더 발전할 것인가?

3. Specialization은 취업을 위해서 더더욱 필요해졌다. 한국뿐만 아니라 세계의 회사(특히 미국)에 도움이 되는 specialization에는 무엇이 있는가?

김규호

1. 3차 산업에서 4차 산업혁명으로 이어지는 과도기적 상황에서 테일러리즘과 같은 노동 관리 시스템도 변화하고 있다면 어떻게 변화하고 있는지 궁금합니다.

2. 인간은 기계가 아니다는 테일러리즘에 대한 반론이 있습니다. 요즘 기업들이 직원에 대한 복지를 높이는데 주력하고 있는데 이것 역시 테일러리즘의 범주에 포함되는지 궁금합니다.

3. 자신이 원하는 직무와 상관이 봤을 때 잘 할 수 있을 것 같은 직무가 서로 다르다면 둘 중 어느것을 선택해야하는게 높은 성과로 이어질지 궁금합니다.

황주희

Q1 : 과거의 직업은 좁은 범위였는데 좁은 곳의 분야를 더 전문적으로 오래함으로써 이익이 되지는 않았을까요?

Q2 : 최적화된 직업을 찾는 방법에는 psychological과 economic이 있는데 이를 모두 만족하는 직업이 실제로 가능할 가능성이 너무 낮다고 생각하는데 둘 중 하나만 고른다면 어떤것이 더 좋은 선택이 될 수 있을까요?

Q3 : 회사의 입장에서는 한분야에만 전문적인 사람이 더 좋을까요? 아니면 전문적이지는 않아도 여러 분야에 대해 아는 사람이 더 좋을까요?

이선무

Job design은 한국어로 직무설계라고 할 수 있다. 글에서는 한국 전공서적에서는 구분짓지않는(직무설계와 관련된 전공서적을 찾아보았습니다) 고전과 현대로 나누어 설명하고 이를 비교 및 대조를 하였습니다. 간단히 설명하면 현대적 의미의 직무설계는 복잡한 이 시기에 맞게 변화 및 발전해 지금에 이르렀다고 생각합니다.

1. Multitasking은 인적자원 개개인의 업무에 관하여 집중력을 흐트러트려 효율성을 오히려 감소한다고 생각합니다. 그에 따른 기존 직무설계의 목표를 달성하는데 방해요소라고 생각하는데, 왜 Job design의 두가지 측면 중 하나로 분류하여 설명하는지 알고 싶습니다.

2. 직무설계에 있어 가장 중요한 요소는 동기부여라고 언급되어있습니다. 이 것외에 서적에 언급되지 않은 또다른 요소는 무엇이 있을까요?

3. Taylorism의 한계는 인간을 단순한 하나의 부품, 기계처럼 취급한다고 생각합니다. 따라서 완벽한 이론이 아닙니다. 이를 보충하기위해서 기업 CEO의 입장에서 직원들을 위해 어떤부분을 도움을 주어야 한다고 생각하나요? (예 : 복지, 연봉, 근무시간 etc)

고정윤

1. 보통 회사가 직원에게 권한을 부여할 시 그 사람의 전문성을 믿고 신뢰해 권한을 더 줄 수 있다고 생각하는데 책에서는 권한을 더 부여할 시 멀티태스킹이 더 중요해진다고 설명하고 있는데 그 이유는 무엇인가?

- Usually, I think because companies trust employees’s expertise so they can give more authority when a company grants authority to an employee. However in book, multitasking becomes more important when granting more authority. What’s the reason?

2. 멀티태스킹의 경우 서로 비슷한 분야들을 연결하는 것이 더 효과적이라고 책에서는 설명되고 있는데 그렇다면 최근 비즈니스, IT, 디자인 이 세 개의 분야에 전문성을 키우라고 하는 이 주장은 근로자에게 있어 비효율적인 아닌가?

- In book, it is more effective to link similar areas in case of multitasking. Then is this opinion saying raise expertise in business, IT, and design ineffective for workers?

3. 멀티태스킹의 경우 감독이 어려워 임금구조를 인센티브 형식이나 시간당으로 계산하기 힘들다고 한다(이 경우 근로자가 한 분야에만 집중을 하고 다른 분야는 별로 중시하지 않는다.). 그렇다면 어떤 임금 방법이 멀티태스킹하는 직원들에게 효과적인가?

- In the case of multitasking, supervision is hard so it is difficult to calculate the wage structure in incentive form or hourly basis.(in this case workers focus on one area and not on the other.) Then which wage method is effective for multitasking employees?

4. 물론 업무의 내용이나 회사의 현재 상태에 따라 최적화나 지속적인 개선을 할 것이지만 최종적으로 회사는 어떤 부분에 더 집중을 해야 하는가?

- Of course, depending on the type of the business or the current state of the company, they will optimize or continually improve, but where does the company ultimately focus on?

5. 회사에서 직원을 모집 시 멀티태스킹적인 인재와 최적화된 인재 중 어느 유형의 사람을 뽑힐 확률이 더 높은가?

When recruiting staff from a company, which type of person is more likely to choose between multitasking and optimized?

조성연

Q1. 직무설계를 할 때, 각 사람마다 많은 요소의 변수들을 가지고 있는 것을 어떻게 다 계산할 수 있는가?

Q2. 직무설계를 할 때, 사람들의 개성으로 판단해야하는가, 아니면 그들이 가진 기술로 판단해야 하는가?

Q3. 실무에서는 Taylorism과 같이 실무자의 개입을 최소화하는 것이 좋은가, 아니면 반대로 개입이 들어가는 것이 좋은가?

최원석

1. multiskilling을 위한 직원 교육과정 당시의 업무의 비효율성과 추후 직원 개개인의 능력 향상으로 나타날 조직 업무 효율성의 결과를 사전에 정확히 비교 분석할 수 있을까요?

2. job enrichment의 경우 만약 근로자 개인이 수동적인 특성을 지녔다고 한다면 오히려 부담으로 작용해 효율성을 떨어트릴수도 있나요?

3. 근로자에게 자율성과 권한 부여를 할 경우 그 정도의 수준으로 인해 관리자와의 관계에서 마찰이 일어나 전체적인 업무 효율을 저해할 수 있지 않나요? 그런 상황이 오면 어떤 식으로 해결해야 할까요?

김유량

1. <<functional structure에 관련된 질문입니다. 직원들은 자신의 장기를 가장 잘 살릴 수 있는 부서에서, 자신과 비슷한 장기를 가진 동료들과 함께 일을 하게 됩니다. 따라서 각 부서에 속한 직원들은 그 부서에 알맞은 능력과 지식이 있어야 하는 것은 당연한 말입니다. 예를 들어 마케팅부서의 직원은 마케팅쪽의 재능과 지식이 있어야 하는 것처럼 말입니다. 본문에서는 "A Functional Hierarchy makes it easier to design what we will call Narrow jobs with a limited number of tasks. And, of course, narrowly designed jobs tend to be quite compatible with narrowly focused human capital." 다음과 같이 언급하고 있습니다. 물론 한 분야의 specialist과 되는 것은 정말 쉽지 않은 일이며, 누구나 바라는 일입니다. 하지만 specialist 로는 부족한 사회가 되었다고 생각합니다. 위 본문과 같이 어느 한 분야의 specialist만을 채용하는 것이 아니라 여러 분야를 망라할 수 있는 multi-player가 조직에서 더 원하는 인재의 상이 아닌가하는 의문이 듭니다.>>

위 질문이 지난번에 제가 보냈던 5과에 대한 질문입니다. 이번 6과의 내용을 읽고 위 질문에 대한 궁금증이 일부 해소되었습니다. 각각의 직원이 맡은 업무가 상호독립적이면 specialization, 독립적이지 않고 연관성이 크다면 multitasking이 유리하다고 합니다. 그런데 아직 남은 의문이 한 가지 있습니다. 본문에서의 specialization의 사례가 지나치게 제조업 위주가 아니었나 싶습니다. 바늘을 만드는 것과 같은 정말로 단순한 제조업의 그 자체로서는 분명 specialization이 유리할지도 모릅니다. 하지만 반복적이고 항상 같은 업무만을 다루는 사람은 그 일에 대하여 숙련될 수는 있으나 결국에는 일에 대하여 염증을 느끼며 결국엔 효율성마저 떨어진다고 생각합니다. 현대의 업종들 심지어 현대의 제조업들까지도 specialization을 전제로 한 multitasking이 사업의 기반이 되어야한다고 생각합니다. 그래서 책이 단지 이분법처럼 specialization vs multitasking 을 나눠서 다룰 것이 아니라 이 둘간의 공존관계를 분명 따져봐야했던 것이 아닌가 궁금합니다.

2. job design을 하기 위한 특성들 중 task significance에 대한 전략이 궁금합니다. 본문에서는 task significance가 직원들을 독려하기 위해서 할 수 있는 가능한 방법이 아니라고 말합니다. 고객을 motivate하기 위해서 사업의 전반적인 컨셉을 바꿀 수도 없는 일입니다. 그렇다면 task significance를 중요시하는 직원들을 유치하기 위해서 기업이 할 수 있는 job design은 없는 것인가요? 일자리 선택에 있어 task significance가 절대적으로 중요하다고 생각하기에 만약에 기업에서 직원을 유치하기 위한 전략으로 task significance에 대하여 조금 더 어필할 수 있다면 어떨까 궁금합니다.

3. 제 경험에서 나온 질문입니다. 사실 제가 몇 일전 장애인시설에 사서 직업활동 보조 봉사활동을 하였습니다. 거기서 했던 봉사활동은 크게 어렵진 않지만 반복적인 수작업이 많아서 조금만 하여도 쉽게 질리고, 지치는 일이었습니다. 육체적노동이었지만 육체보다도 정신적으로 더욱 힘들었던 일이었습니다. 그런데 굉장히 놀라웠던 사실은 저와 함께 그 날 일을 했던 그 일이 지적장애인분들에 의해 철저한 분업에 의하여 이루어졌다는 것이고, 더욱 놀라웠던 것은 그 일을 짧게는 2,3년 길게는 7년 넘게 하고 있었다는 것이었습니다. Adam Smith는 국부론의 첫 머리에서 부터 specialization과 분업의 효과성에 대하여 이야기합니다. 본의 아니게 분업의 뛰어난 효과를 몸소 체험할 수 있었던 봉사활동이었습니다. 그런데 크게 의문이 드는 점은 이 부분입니다. 만약에 이 일을 지적장애인분들이 아닌 일반인들이 맡았다고 하였을 때, 그 들처럼 2,3년부터 길게는 7년 넘게까지 할 수 있는 노동자가 있을까 하는 의문이 들었습니다. 위 1번 질문과 겹치는 부분도 있지만, Adam Smith가 단순히 짧은 시기에의 효과에만 집중하고 단순 노동 및 반복작업이 장기간 이루어졌을 때의 대한 연구가 빠져있었지 않나 하는 궁금증이 생겼습니다.

한가람

1. What is the important thing of job design in real business world?

2. I think that the best thing intrinsic motivation can be strong is money. But small firms do not give them more money. How do these firms solve this problem?(I think small firms do not give workers good welfare too.)

3. Today, many firm needs to good worker that fit their work and have diverse skills. So, job applicants try to study a lot of skills. This situation make job design more complicated. What is a good decision making that managers can do?

이새미

Q1. There is a mention about intrinsic motivation in this chapter. It said that specialized jobs can make workers boring, leading to low motivation. In my opinion, however, if I have a position in specialized job, I would be very proud of what I can do in this field. also, I would have more motivation to be the best specialist in this area.

On the contrary, I will feel pressure if I have multi-task. Because I would be distracted for many things what I had to and couldn’t focus on each task. what do you think about that? What if you were in that situation?

Q2. Job enrichment helps workers be more highly motivated. Obviously, it is a good system for both company and employees. Company can maximize employment effect and employees can feel a sense of accomplishment on their work at the same time. However, As we all know the say ‘there’s always an opposite case for everything.’, It can be wrongfully used. Is there any real cases people used that wrongly?

Q3. Let’s assume that it happens that job enrichment used unfairly. For example, company make an unreasonable or unfair demand to workers. So many workers should do excessive overtime or the pressure of work and so on.

Like all these situation, what is going to be the standard to draw a line between right (job enrichment) and wrong (exploitation of workers)?

Q4. While I am reading this chapter, there was one thing that I confused. There were many terms like job enrichment, multitasking, worker empowered, decentralization, intrinsic motivation and extrinsic motivation….

In the summary section, there was a mention ‘the trendy terms for these features are job enrichment and worker empowerment. The more rigorous terms are multitasking and decentralization.’ I was confused about this expression. Because I thought that these terms are slightly different. Could you explain about that problem?

Are these terms (job enrichment- multitasking, worker empowerment- decentralization) exactly same? or different?

Q5. There were many cases in this chapter. ‘Job design for UPS delivery truck drivers’ is one of the case to explain an excellent modern example of application of the principles of Taylorism. They made an improvement by the design of the delivery truck efficiency. And it was mentioned positively. However, I do not feel comfortable while I am reading this case. I wonder that is it truly good system for worker? Or even company? Of course, it’s the fastest way to deliver a package to the customer. But it looks dangerous in many factors. It looks like that we never consider traffic accident or safety of delivery man. how do you think about it?

Q6. Following the situations above, job design is for the benefits of the company. However, as we can see this chapter, job design has three goals. (1. Improve the worker’s efficiency in performing tasks, 2. Create and make use of worker knowledge on the job. 3. Improve work motivation). These factors are also good for company. But, I think it described in worker’s viewpoint. What do you think about this ironic situation? what’s the exactly goal of job design?

윤현정

1. Job desisgn에 있어서, 상호의존적인 일에 있어서 modularize를 통해서 coordination cost를 줄이라고 나와있는데, 그것을 잘 define하는데는 어떠한 방법을 사용해야 할까요?

2. Taylorism에서 최상의 방법을 찾아내서 그 방법대로 모든 직원이 일을 진행한다고 나와있는데, 직원들이 그 방식과 맞지 않더라도 무조건적으로 그 방식을 사용해야 하나요?

3. Intrinsic Motivation 에서보면 동기부여는 직원들이 지속적인 발전을 할 수 있는 요인이 된다고 하는데, Taylorism과 같은 방식을 이용하는 회사에서, 직원들에게 생산성을 높이기 위해 Intrinsic Motivation을 주려고 한다면, 어떠한 방식으로 진행되어야 할까요?

이권희

1. Which type of enterprises is suitable for classical or modern job design ?

2. Specializaion and standardization is mentioned in job design. what is difference between this two?

3. What is a 'decision authority' ?

1. 직무설계의 접근방법으로 직무특성화이론이 있는데 구체적으로 어떤것인가요?

2. 직무설계를 하게되면 업무의 복잡성을 낮추게되고 직원들이 빠르고 쉽게 훈련받도록 도움을 줍니다.

그렇다면 효과적인 직무설계를 위해서는 어떠한 방법이 있나요?

3. 직무설계는 직무를 하기전 반드시 필요한 것인가요? 스타트업 같은 경우 많은 변수로 인해 직무설계가 옳지않다고 생각하는데 어떻게 생각하시나요?

4. 테일러의 직무설계는 과업을 최대한 가능한 요소로 세분화하여 전문화시키는 것입니다. 그렇다면 이러한 설계의

단점은 무엇인가요?

Aigerim

1. If the organization is new and it supports multitasking employees, what do managers have to consider primarily to hire? Is it their experience, major or something else?

2. Taylorism works well in stably growing companies, however, employees can feel that their monotone job loses it's meaning after some time. Can it be an obstacle to innovative improvementss?

3. If the employee is specified on one task better than others, it has some advantage and loses motivation to do their job better. If the feeling of responsibility doesn't work on them, what can managers do in that situation?

서원빈

1. 멀티태스킹을 할경우 생산성은 올라가겠지만 그만큼 집중력도 분산되기 때문에 실수등의 부작용이 생길 수 도 있을텐데 그런 risk를 최소화 하면서 효율적으로 멀티태스킹을 할 방법이 무엇이 있을까요?

2. 직원들 끼리 하나로 뭉쳐서 같이 일할 수 있는 환경을 만들기 위해서 회사가 할 수 있는 일의 구체적인 예시를 알고싶습니다.

3. Talorysm의 단점이 결정적으로 드러나게 된 경우를 알고싶습니다

김민정

1. Job Design 의 목표는 근로자들의 효율성을 향상시키는 것이라고 나와있는데 설정한 Job Design이 근로자 모두에게 맞지 않는다면 효율성을 향상시키는 것이 불가능 할 텐데 이때는 어떻게 효율성을 높여야 하는지 궁금합니다.

2. Job Design에 있어 Motivation이 강조되는데 이 부분 외에도 중심적으로 다뤄야 할 요소가 있는지 궁금합니다.

3. 테일러리즘은 인간을 기계처럼 취급한다는 점에서 한계점이 있었는데, 직무가 단조로운 작업들로 세분화 되어있는 경우 이를 보완하여 실행할 수 있는 방법이 무엇이 있을지 궁금합니다.

Chapter 8 questions (Advanced job design)

김유랑

1. 어떤 회사에 9명의 직원이 있습니다. 그 9명 중 업무역량이 A급인 직원이 3명, B급인 직원이 3명 그리고 C급인 직원이 3명이 있다고 가정한다면, 단순히 업무역량만을 염두하여 팀을 꾸린다고하면, 다음과 같은 조합이 나올 수 있을 것입니다.

(A,B,C) 인 그룹 3 개

(A,A,A) , (B,B,B) , (C,C,C)

(A,B,B) , (A,C,C) , (A,B,C)

(B,A,A) , (B,C,C) , (B,A,C)

(C,A,A) , (C,B,B) , (C,A,B)

or

A,A,A,B,B,B,C,C,C

과연 이 중 당신이 생각하는 가장 효율적이며, 효과적인 최적의 팀 조합은 무엇입니까?

DLEE: 효과적인 최적의 팀 조합은 B가 리더로서 마음껏일할수있는 BAA BCC BAC 입니다. 흔히 A를 리더시키지만 낭비입니다. 엘리트들은 AAA BBB CCC 를 선망하지만 AAA를 모아놓으면 A+, A, A- 순서가 다시 배정됩니다. 즉 A- 는 ABC의 C 처럼 낙오자 / FREE RIDER 이 됩니다. B가 리더면 A 와 C 사이에서 굿잡합니다. 모험이지만 C 가 리더하면 더 잘될수있습니다. A 가 B 의 도움을 받아 high performance to 일하면. C 는 AB를 보조해주는 cheerleading 리더입니다.

2. 직원들중에는 분명 개개인의 성격이 외향적인(outgoing) 사람이 있을 수도 있고, 내성적인 (introversive)사람도 있습니다. 뿐만아니라 수 없이 다양한 성격의 직원들이 존재합니다. 업무역량이나, 자신의 전공 혹은 분야를 제외하고 직원의 성격도 team making을 하는데에 고려해야할 요소가 될 수 있나요? 그렇다면 성격이 비슷한 직원들끼리 묶는 것이 좋을까요? 아니면 성격이 다양한 사람들이 한 팀에 있어야 더욱 시너지를 만들 수 있을까요? 각각의 장단점이 분명 존재할 것이라고 생각합니다.

DLEE: 친구들도 끼리끼리 모이더군요. 팀도 그렇습니다.

3. 대한민국의 가수들을 예로 들어 보겠습니다. girl 'group' 혹은 boy 'group'이라고는 하지만 그룹도 분명 하나의 team입니다. 각각의 회사 혹은 소속사에서 조직되어진 team이라고 생각합니다. 보통의 걸그룹은 전체수익을 구성원의 수대로 나누는 것이 일반적인데, 그안에서 여려명의 구성원이 있지만 대중에게 특별히 인기가 있는 구성원이 있기 마련입니다. 그에 따라 특정 구성원이 tv commercial이라던지 tv프로그램에 더욱 빈번하게 참여하는 등 다른 구성원에 비해 더 활약하는 경우가 많습니다. 이런 경우에도 원칙 상 전체 수익을 구성원에 수로 공평하게 나누어야하는 상황이 오기 마련인데, 이런 경우 불만이 발생하지 않을까요?

가수들의 단편적인 경우를 떠나서 어떠한 team경우에도 이러한 상황이 발생할 수 있다고 생각합니다. 성과에 대한 보상을 지급할 때, 각각의 구성원들이 가장 만족할 수 있는 방법이 무엇일까요?

위에 예를 들었던 가수들의 경우처럼 그룹에서 특정 구성원이 홀로 독보적인 역량을 보인다면, 그것은 team making이 잘 이루어진 결과일까요? 아니면 잘 이루어진 team making덕분에 그 특정 구성원이 더욱 돋보이는 것일까요?

DLEE: 처음 팀이 형성되서 Contract negotiation 때 멤버사이에서도 누가 독보적인 역량이 있지는 잘 모릅니다. 그래서 나중에 문제가되지요. 제일 좋은 방법은 업무와 직접 연결되도록 재설계합니다. 개인은 업무수행 과정을 통하여 능력을 발휘하게 되며, 그 결과는 최종적으로 조직의 성과로 나타나게 되는 바 평가도 이러한 업무 흐름에 맞추어 개인에 대해서는 업무에 임하는 태도와 능력, 업무수행 과정을 평가하고, 최종적인 성과는 팀 전체의 업적을 통해 평가하도록 합니다. 평가체계는 개인평가 + 팀업적 고과입니다.

김규호

Q. '직무'를 중심으로 하고 여기에 사람을 적응시키는 개념으로 효율성의 논리에 바탕을 둔 전통적인 직무관과 '직무' 중심에서 '인간' 중심으로 승화시킨 개념인 현대적 직무설계는 직무 수행자에게 의미와 만족을 가져다 줄 수 있도록 직무 내용 및 작업 방법을 설계함으로써 개인의 욕구도 충족시키고 조직의 목표도 효율적으로 달성하는 것을 추구한다. 하지만 군대의 경우 여전히 전통적인 직무관에서 벗어나지 못하고 있다. 개개인의 특성보다는 통일과 안정을 중시하는 조직구조이기 떄문이다. 군대의 경우 이러한 전통적인 직무관에서 벗어날 수 있다고 생각하는지? 만약 현대적인 직무설계가 가능할 것이라고 여긴다면 어떤 방안이 있는가?

DLEE: 프로의식이 강한 전문직 사원이 종업원의 다수를 점하고 있는 회사들엔 어느 업종보다도 빨리 신인사 제도가 도입되고 있다. 군대에서는 직업군인외에는 군인들이 프로의식이 없다. 아마추어사병들은 헌병이 있어도 담을 넘어 놀러나간다. 그러므로 구식 Fear and Intimidation 이 아직도 존재한다. 우리반 시험시 무감독으로 진행된다. 프로의식이 강한 전문형 학생들이여서 가능하다.

DLEE: 이새미

Q1. In this chapter, main discussion is a ‘team’. In real world, many organizations and even school emphasize the “teamwork”. So, one of the common job interview questions is also about ‘teamwork’. For examples, “Do you prefer to work as a team or by yourself?”, “What is your role within a team usually?” or “What can you say about teamwork?” and so on.

I think it is reasonable that companies ask interviewees about teamwork. Because they are also a team. They could not help thinking that teamwork is important. Therefore, this chapter give us some information like what are benefits or cost of team production from the viewpoint of organization(company).

Then, let’s look at this from the other viewpoint, the individual’s viewpoint.

What we should do for being a good team member? And what is the benefits or cost to individuals working as a team member? Do you think working together is more advantageous to individuals? And why? Lastly, how can we deal with the questions about teamwork?

DLEE: Please see math of cable fault tolerant calculation here. http://www.dantman.com/gachon/2017ctb/topics/tooconnectedtofail

Working together may not be advantageous, and working together may even be more costly. BUT working together washes away any risk associated with individual.

Q2. There’s always an opposite case for everything. Working together has major positive effects on company. However, it also makes problems such as inefficient decision making or free riding issue. To solve these issues, companies made hierarchy system or many incentive programs. However, I think it looks like a slight contradiction. Because, the ways to solve teamwork problems are discourage the formation of teamwork at the same time. In other words, for examples, incentive program can help ‘free riding’ problem. But, ironically, it also makes people working more individually, not as a team. This ironic situation would be a difficult task for HR department. How do you think about this? What’s the exact goal of a team and How do we make a perfect team?

DLEE: Team work does not mean everyone is always friendly. 밀당 is important in team work. A team SHOULD have strong competition among the members to make each other strong, but also unite and cooperate when fighting outside forces. A stronger team mate will give me very good practice work out competing against me. Same team mate will be my strongest ally when competing other teams.

Q3. It is the main issue that companies take a job design. This is the same as overall organizational design and this is the future of a company. Every member of a company involves to this. Therefore, company and HR department need to be very careful.

Then, how much does the company give their employees right to interfere with that? Do you think it is right to give the empowerment to every individual in organization?

Aigerim

    1. According to Aristotle, material wealth and knowledge cannot make people feel full happiness, they are happy when they acquire good virtues, in other words when they do things voluntarily out of their own morals. He states that external pressure and ignorance of their values or morals would end up making people feel unhappy with their work. I believe that they can experience one of those or maybe both of this during their work in a team, so although it is beneficial either for employees and company, it doesn't really satisfy them individually. In this sense, does teamwork really inspire people to do great things or it is simply made to perform different type of jobs? DLEE: There are compelling evidences that team work is more satisfying than assembly line work. Volvo vs. Ford.
    2. Terms like decentralization in a company and democracy in a country are alike by some means. They give freedom of decision making and freedom of speech to satisfy the public, but in the same time this create a chaos in the end. This chaos would lead to rise of dictatorship or tyranny to be solved within some time. So, is there a need to build and promote liberal type of organization from the beginning? DLEE: Chaos is a beautiful thing. We can find more beautiful order in Chaos.

최원석

기존의 수직적 조직에서는 일정 직급 이상으로 승진하게 되면 직접적인 아이디어의 개발, 의견 제시 보다는 제안된 아이디어의 결재, 지시 위주의 업무를 수행하게 되는 이른바 '간부사원의 조로화(早老化)' 현상이 나타난다고 한다. 과연 팀제는 간부사원의 조로화(早老化)를 막는데 기여할 수 있을까?

DLEE: 팀제은 단순히 능력주의에 근거한 개인 능력 차별화보다는 유능한 인재의 육성과 활용이라는 목적이 적합하다. 소단워로 사원들의 자율성과 창의성, 프로정신을 고취하는데 유리하다.

황주희

1. free rider은 팀활동에 항상 문제가 되고있습니다. free rider에도 많은 유형이 있을텐데 정말 참여하기 싫은 경우, 내성적인 성격, 능력부족 등의 문제를 모두 고려하여 팀을 꾸려야 하는데 이런 조건들을 모두 고려해서 팀을 꾸리는게 생각처럼 쉽지않을텐데 팀을 어떤식으로 꾸려야 최고의 팀을 만들수 있을까요?

DLEE: 팀원들 스스로 자신의 업무와 평가 포인트를 정하고, 그 결과에 책임지며, 그 결과가 임금이나 승진에 반영되도록 한다. 개개인 능력과 경쟁력을 강화시키는데 역점을 둔다.

승진하고 일률적으로 임금이 인상되는 연공서열식 인사관행아닌 능력주의란 이름의 신인사제도를 도입한다.

2. IT가 발전됨으로써 여러 직업이 대체가능해 지고 있다. 미래에는 대부분의 직업을 IT가 대체 가능할 것으로 보이는데 사람들은 어떤 능력을 개발해서 자신의 직업을 지켜야 할지, 이렇게 빠르게 성장하는 IT에 어떻게 대응해야 할까요?

DLEE: New field will emerge. We need to remain flexible, and be ready to adapt. Multi-talent will beat single-talent.

3. IT를 어떤 분야에, 어떤 직무에, 어떠한 방식으로 사용해야 가장 큰 효율성과 바람직하게 사용할 수 있을까요?

DLEE: Data-driven decision, and democratization of information.

김민정

1. 팀 간의 경쟁은 차등적인 보상이 이루어지게 합니다. 차등적인 보상은 경쟁력을 올려 기업이나 조직의 업무능력을 향상시키는데 큰 도움을 줄 수 있겠지만, 이것이 심화된다면 팀 간의 협력이 점점 어려워질 것이라 생각합니다. 예를들어 한 팀의 아이디어와 다른 팀의 실행능력으로 두 팀이 시너지 효과를 이룰 수 있다고 했을 때 그럼에도 두 팀이 경쟁적인 입장이기 때문에 협력과 조율이 이루어지지 않는다면 경영자는 이러한 부분을 어떻게 관리해야 하나요?

DLEE: create Give and Take and natural attrition

2. 조직 내에 팀이 구성되어 있으며 이를 토대로 운영이 될 때 무임승차를 하는 인원들의 발생이 하나의 문제점으로 재기되었습니다. 조직의 입장에서 능률이 없는 무임승차를 하는 근로자들은 부정적인 요소가 됩니다. 하지만 조직 내의 팀이 직급이 서로 다른 사람으로 구성되어 있을 경우 업무의 할당과 일이 투명해지기 어렵다고 생각하며 무임승차를 하는 근로자들은 어쩔 수 없이 나오게 된다고 생각합니다. 그렇다면 이를 방지하기 위해 경영자는 팀을 구성할 때 직급과 위치가 서로 비슷한 사람들로 조직하는 것이 효과적인 방법인가요? 아니면 이를 관리하기 위한 또 다른 해결책이 있을까요?

DLEE: The performers aren't always performers, and free riders aren't always free riders. People change as the environment change.

3. IT기술과 의사결정 부분과 관련된 질문입니다. IT기술을 활용한다면 의사결정을 할 때 보다 객관적인 자료를 수집하여 빠르고 명확한 결정과 채택이 가능해 집니다. 기업이 새로운 사업부분이나 투자와 같은 이익이 불확실한 부분에 대한 의사결정에 있어서는 여러가지 요소들이 고려해야 할 사항이 될텐데 이럴때도 IT기술을 활용한 결과를 토대로 의사결정을 내리는 것이 조직 입장에서 가장 큰 이익을 낼 수 있는 방향인가요?

DLEE: IT is good for collecting and storing data. Once data are collected, data analysis can be done. You can make data-driven decision.

서원빈

팀프로젝트의 단점을 가장 볼 수 있는곳이 대학교의 조별과제 일 것입니다.

서로 다른 양의 업무를 수행하지만 같은 결과를 받기 때문에 Free rider와 책임을 회피하고자 하는 현상이 극대화 되서 드러나게 됩니다.

이를 방지하기 위해 참여율에 따라 점수를 다르게 부과하던지, 혹은 팀원이 직접 최종 결과물에서 이름을 빼버리는 행동까지 하지만

아직까지도 조별과제의 폐해는 사라지지 않고 있습니다. 사람의 양심에 맡기는 것이 아니라 제도적으로 책임 분산을 막는 가장 효율적인 방법이 무엇일까요?

또한 조별과제의 예시처럼 결과에 대해 모두가 같은 보상을 받는 다면 분명 불만의 목소리가 터져 나올 것입니다. 이를 막기위해 결과물에 대한 개개인의 성과를 파악 할 수 있는 방법이 무엇일까요?

DLEE: 우리는 내 능력만큼 내 업적만큼 인정받고 그 댓가를 바란다. 생산성향상, 경영합리화를 추구하는 기업의 목표가 맞아 떨어지면서 때가 되면 서열에 준한다.

조성연

Q1. Team에서 아무것도 하지 않고 최소한의 실적을 인정받는 무임승차와 열심히 참여했지만 다른 사람의 실적도 훔쳐가는 실적 가로채기 중 조직에 더 악영향을 끼치는 것은 무엇일까? 그리고 학교에도 적용했을 때 Team Project에서 아무것도 하지 않고 B를 받는 학생과 같은 팀원들이 모두 어느정도 열심히 해서 팀원들 모두 B+지만 그 와중에 혼자 공을 가로채서 A+를 받아가는 학생 중 어느 학생이 더 학생들의 사기를 떨어뜨릴까?

DLEE: 수저올리는 학생이 사기를 떨어뜨린다. 팀평가는 이런 사실을 잘아는팀원들이 하면 좋다. 팀구성도 자유롭께 하면 좋다 그러나 왕따 위험이 있으니 팀리러를 잘뽑는다.

이권희

Q. 과거 직무설계와 달리 현대적인 직무설계는 직무중심이 아닌 사람중심의 직무를 설계합니다.

그 이유는 직원의 동기를 자극하여 조직에 도움이 되기위함입니다. 그렇다면 단순히 동기부여만을 위한 직무설계가 아니라

동기부여를 통해 실질적으로 조직에 도움이 될 수 있는 구체적인 방법은 무엇이 있을까요?

다시말해 최종목적인 조직에 도움이 되기 위한 직원들의 동기부여방법은 무엇이 있을까요?

DLEE: 신입사원 때부터 최고 직급까지 능력향상단계를 설정하고, 개개인의 직무특성과 능력에 맞는 관리시스템을 구축함으로써 개인의 경쟁력을 높이고 나아가 회사의 경쟁우위력을 확보할 수 있도록 한다.

윤소라

For job design, one of the ways is a team. I focused on free rider problem. I think it is applicable to theory of games.

For example, two people are in one team. (Called A and B). They don't know how much they can achieve and they think they are so intelligent also people admit this. They get paid monthly.

A knows that B is intelligent, so B does. So, A has two selection.-work full or just half. If A works hard, B can work hard or roughly. If B works hard, A can get a reputation without any efforts then A chooses work little.

B also has two selection. If A doesn't work well, B will excuse that it is because of A. Also, if A works hard, B can get a good reputation. Then B chooses not to work well.

The questions : Is there any problem of my understanding? If yes, how this assumption can be changed? Also how can we prevent free rider problem?

DLEE: Free rider is a problem because it results in under productivity and/or over consumption. Free rider by another name is exploitation. In order to prevent exploitation, strong leadership is required. In case of government, it take its position using regulation and penalty; collective payment scheme such as tax where everyone is forced to pay. Now the problem is that in order to eliminate free rider, many have become Forced Rider; contributing against ones wish without benefiting. .

윤현정

어떤 회사에서 한 프로젝트를 위해서 많은 돈을 들여서 각 분야의 전문가를 섭외해서 팀을 짯을 경우에, 회사에서는 일정수준 이상의 이익을 받기를 원한다. 근데 회사에서 많은 돈을 들여서 팀을 짠 것에 비해서 전문적인 사람들끼리 coordinate가 잘 안되어서 그 수준의 이익을 얻지 못하고 있는 경우가 있다. 이 경우에 회사는 어떠한 방식을 통해서 이 팀의 생산성을 높일 수 있을까?

DLEE: 회사는 가차없이 팀을 해산할 준비가되있다고 signaling 을 한다. 즉 많은 돈을 받고있는 전문적인들은 팀 해산을 원치않아 coordinate 를 잘하게 유도한다.

이태균

1. Encouraging competition between teams could result in each teams focusing only on the short term based profit. However, short term profit does not always result in the best solution for the firm. How could these two be adjusted?

DLEE: The competition between teams can result in long term profit.

2. As the machine takes over the repetitive jobs in the market, firms will want to hire creative empolyees. How can firms determine creative empolyees with brightening ideas during their interview?

DLEE: The companies started to hire multi-talented employees. The new hiring policy includes longer probation period.

3. With decentralizing of the firm, abusing among managers could arise. Waht are the some ways that this could be prevented from happening?

DLEE: Built in self-interest mechanism with performance based pay.

Chapter 9 questions (Performance Evaluation)

Aigerim

- It is very hard to follow the same set of rules in a subjective way of work evaluation, because there are different situations that can affect the work of employee. However, having no rules or rules that can be altered can cause misunderstandings among other employees. So, which way is it better for manager to use? Can the policy of transparency be helpful in this situation?

DLEE: In perfect blue sky world, it better to have no rules at all; where rules are not needed because there are no free riders. In short of that the policy of transparency is one of the HR tools to boost trust.

김규호

직원 A는 조직에 대한 애정으로 보상을 바라지 않고 자발적으로 어떤 업무를 수행했고 그것은 높은 성과를 나타냈다. 하지만 업무 평가 과정에서 실수가 있어 B 직원에게 인센티브가 지급이 되었다. (승진이라든지 또는 상여금) 이런 상황이 발생하였을 때 직원 A는 분노를 느끼고 업무의 의욕이 저하 될지도 모른다. 다음의 예시와 같이 업무수행평가 과정에서의 착오가 있었지만 보상은 이미 지급되었다면 이 문제를 어떻게 해결해야할지 궁금합니다.

DLEE: One of the most important thing in dealing with employees is "do not humiliate" If giving incentive to B results in A feeling humiliated, any gain from B will be more than negated by A's humiliation. A will no longer willingly give Passion Pay, and A will hold back valuable information. The company suffers, and the country suffers because of A's passive aggressive behavior. #1 in Innovation will have #32 in productivity for this reason.

고정윤

1. 성과 평과는 직원의 사기와 관련되어 있기에 객관적이고 정확하게 다루어야 할 필요가 있다. 따라서 기업은 정량적인 성과측정을 통해 근로시간, 고객만조도 등을 계량화하여 이를 통해 평가하고자 한다. 그러나 과연 이러한 수치만으로 그 직원이 기업에 기여하는 모든 요소를 평가할 수 있을까? 물론 그가 성과로서 보여주는 수치도 중요하겠지만 그의 모범적인 행동으로 다른 직원에게 동기를 부여하고 기업 목적 달성을 이끄는 등의 비 정량적인 또한 중요하다고 본다. 따라서 정량적인 수치와 비 정량적인 수치 모두 고려하여 직원을 평가해야 한다고 생각한다. 그러나 문제는 만약 기술의 발전을 통해 한 직원의 성과를 정량적으로 완벽히 평가할 수 있다고 하더라도 비 정량적인 성과가 간과될 수 있으며 상사가 이를 평가할 시 정량적인 수치를 왜곡시킬 확률이 있다. 따라서 완벽하게 한 직원을 평가하는 것이 거의 불가능하기에 회사는 좀 더 정확한 평가 기법을 개발할 동기를 잃을 수 있다. 그렇다면 과연 완벽해질 수 없는 성과평가 개선을 위해 회사는 지속적으로 투자를 해야 하는가?

DLEE: How can we design an objective standard that is "valid" and "reliable" ? Why do we need to evaulate the employees? What is the purpose of evaluation?

2. 직원을 평가할 때 그 사람이 다루는 모든 업무를 기준으로 하는 것이 정확할 수 있다. 예를 들어 은행원의 성과를 평가할 때 그 직원이 얼마나 창구에서 고객 서비스를 빨리 끝냈고 얼마나 많은 고객을 상대하였으며 얼마나 상품을 많이 팔았느냐하는 등의 내용으로 말이다. 물론 이는 직원이 다루는 모든 업무를 기준으로 평가하기에 정확할 수는 있지만 효과적일지는 의문이다. 너무나도 많은 평가요소가 존재하기에 이것에 집중하느라 정작 중요한 것을 보지 못할 가능성이 있을 수 있기 때문이다. 예를 들면 고객에게 상품을 팔기위해 상품의 좋은 점만 알리고 나쁜 점은 숨겨 팔아 나중에 소비자로부터 불평을 들을 수 있고 이는 기업 대외 이미지에 타격을 줄 수 있다. 따라서 이러한 문제를 해결하고자 한 은행의 경우 직원 평가를 고객의 수익률을 기준으로 평가하는데 이는 지금 당장의 수익에 치중하지 않고 고객의 만족의 집중하는 결과를 가져왔고 결과적으로 은행의 이미지를 상승시켜 더 많은 고객을 유치할 수 있었다. 그렇다면 한 직원이 다루는 모든 업무를 기준으로 평가를 하는 것이 아닌 기업이 추구해야 하는 방향에 집중을 하여 평가하는 것이 과연 더 효과적이라고 할 수 있는가?

DLEE: what happens if you end up with a batch of complainers who will give low satisfactory score? Is the employee a bad performer?

Who usually responds to survey? someone with good experience or bad?? Is the survey result objective or biased?

이권희

성과를 평가하고 그에 따른 보상은 직원들의 능률을 향상시킬 수 있습니다. 하지만 성과를 평가하는 방법에 여러가지 한계점들 있어 이를 악용하는 직원들도 있습니다.

그렇다면 성과를 평가하는 자체가 조직전체로 봤을때 도움이 될까요? 제 생각은 지금 현 성과평가방법은 앞으로의 조직발전에 큰 도움이 되지 않는다고 생각하는데 그렇다면 이를 극복할 수 있는 혁신적인 성과평가방법은 무엇이 있는지, 그리고 반대로 앞으로의 혁신을 위해서 성과를 평가하는것이 꼭 필요한지 여러분의 의견을 듣고싶습니다.

Q. 사기업에서의 직원에대한 성과평가는 다소 활발할 편입니다.

왜냐하면 사기업은 기업의 이윤을 추구를 목적으로 하기 때문에 능력없는 직원을 과감하게 해고할 수 있고 능력있는 직원은 보상을 해주어 성과에 따른 보상이 활발한 편입니다. 하지만 공무원이나 공기업 직원에 대한 성과평가는 너무 형식적인면이 많습니다. 그래서 최근에는 이들에 대한 성과평가방법이 활발히 논의되고 있는데 가장 효과적인 성과평가방법은 무엇이 있을까요?

Q. 실리콘밸리의 G사는 직원들의 출퇴근 시간이 자유롭습니다. 하지만 그 속에는 직원들에 대한 냉정한 성과평가가 존재합니다.

만약 한국에도 이 회사처럼 직원들에게 자율성을 부여했을때 어떠한 성과평가방법을 도입해야 효과적일까요?

Q. IBM의 성과평가방식은 '체크포인트' 평가방식을 도입하였습니다. 이 방식은 단순히 직원을 등급으로 평가만 하는 것이 아닌 피드백중심의 성과를 통해

그 직원이 개선해야할점을 알려주어 직원의 개인적 능력을 개선하도록 하는 발전적 평가방식입니다.

하지만 기업전체의 이익을 위해서는 기존의 평가방식이 맞다고 생각하는데 이러한 체크포인트 평가방식 이용하면서 기업 전체의 이익을 높일 수 있는 방법은

무엇이 있을까요?

DLEE: Performance evaluation is important if you do not yet know the performance of evaluatees. What if the performance is well known? Do we keep evaluating?

IBM's key performance index method is widespread now. What is KPI is deliberately set low so they are met (gamification by employees)?

황주희

Q1 : 성과를 평가할때에는 결과로만 평가하는 경우가 대다수인데 과정을 안보고 결과만 보는 것이 정말 좋은 평가일까?

Q2 : 성과를 결과로 평가할때 생길 수 있는 많은 부작용(ex. 가로채기..)들을 해결하는 방법에는 어떠한 것들이 있을까?

Q3 : 개인의 성과와 팀의 성과는 어떤 다른 방식으로 평가해야 할까?

DLEE: 수저올린다 has negative employee moral. Do they ever get caught? What happens when they get caught? Does the punishment match the crime?

이태균

If the performance evaluation is fixed on to certain grading form, the managers perspective about the employee won't be applied

to the grading. However, there are things that could be only seen in the uncontrollable risks. What are the pros and cons of using

fixed evaluation form and using evaluation form from the perspective of the managers? Which would be better to use?

DLEE: Who knows their employees best? Direct manager or far away central management?

Who has incentive to give the employees better grade? What if the manager's performance is based on employees' performance?

Who has incentive to give the employees harsh unfair evaluation?

챕터9 슬라이드에 나와있는 uncontrollable risk에 나와있는 formula에 대한 자세한 설명을 수업 시간에 듣고 싶습니다.

공식에 대한 완벽한 이해가 이루어지지 않았습니다.

최원석

성과 평가에 있어서 중요한 지표가 되는 것 중 하나가 바로 업무의 결과인데 과연 업무의 과정 보다는 업무 결과에 치중해서 직원을 판단하는 결과 지향적인 성과 평가가 효율적인 평가라고 할 수 있을까? 물론 비용적인 측면에서 본다면 평가 지표를 늘리는 것은 그만큼 많은 시간과 인력, 비용을 요하기 때문에 비효율적이라고 할 수 있겠지만 과정이 배제된 결과 위주의 평가는 분명 직원들의 평가에 대한 수용도를 낮출 것이다. 예를 들어 A 직원은 '50'이라는 시간과 비용을 들여 100이라는 결과를 냈다고 하고 B직원은 '25'라는 시간과 비용을 들여 99라는 결과를 냈다고 하자. 결과 위주의 평가에서는 분명 A가 B에 비하여 좋은 점수를 받았을 것이다. 하지만 과연 이러한 평가가 효율적이라고 할 수 있을까?

하지만 현실에서 보면 결과가 좋으면 대체로 그에 이르는 과정 또한 훌륭한 것 같다. 오히려 예로 든 사례는 극히일부 직원에게서만 나타날 것이다. 그렇기 때문에 일부 직원들까지 모두 수긍하게 할 있는 평가를 위해서는 평가 지표의 다각화가 필요하다. 하지만 평가 지표의 다각화에는 필연적으로 비용(인력,시간, 금전적 비용)이 따라올 것이다. 과연 평가 시스템의 비용 효율성과 피평가자인 직원들의 평가 수용도 중 어느 것에 더 무게를 두어야 할까?

DLEE: Assume there are two classes of employees; hourly and salary. Hourly are less paid general skilled employees. Salary are highly paid, and special skilled employees. Typically less skilled employees are evaluated on input; 업무의 과정. Highly skilled and paid employees are evaluated on 업무의 결과. Case in point: Voice magic vs. Secretary. Voice magic is more productive (higher output per cost), but the secretary has overall higher output (absolute higher output) and already in the employee pool. So mathmatically speaking hire Voice magic, but considering all tings, hire secretary.

김민정

1. 보다 객관적인 직원의 성과평과를 하기 위한 방법 중 하나는 직원의 업무능력에 따른 목표를 차별적으로 하는 것이라고 생각합니다. 예를들어 A라는 직원의 업무에 대한 성과평과를 보다 명확하고 확실하게 보기 위해서는 개개인에 맞는 목표와 함께 피드백이 주어져야 한다고 생각하며 이는 실제로 르노 삼성에서 진행하고 있는 성과평과의 방법 중 하나이기도 합니다. 하지만 만약 직원의 일정 기간동안의 성과가 목표치에는 다달았지만 이러한 목표가 직원이 소속된 조직이나 팀에 있어서 큰 이익이나 성과가 되지 못하였다면 이것을 성과로 보는 것이 옳은 것이며 이러한 문제를 어떻게 관리하는 것이 가장 효과적일지 궁금합니다.

2. 성과평과와 관련하여 구글은 1년동안 회사에서 진행했던 프로젝트나 사업에 대하여 함께 일했던 사람들이 각 직원들을 평가한다고 합니다. 이는 학군단에서 진행되고 있는 다면평가와 비슷하다고 생각했는데, 이는 합리적이라고 볼 수 있지만 어떻게 보면 불합리적인 방법이 될 수 있다고 생각합니다. 만약 국내 기업이 이러한 방식을 채택하여 직원의 성과평과를 진행하였을때 프로젝트나 업무 과정에서 나타난 불화나 갈등이 평가에 영향이 가는 것은 당연한 것이라고 생각합니다. 이러한 영향을 최소화하거나 방지하기 위해 경영자가 취해야할 방안에는 무엇이 있을지 궁금합니다.

DLEE: Excellent question

한가람

제 질문은 앞으로 로봇이나 인공지능이 발달하는 것이 성과평가에도 영향을 미칠 것이라고 생각이 드는데 성과평가가 정교해지고 관리가 편하게는 되겠지만 기준이 명확하지 않다면 문제가 생길 수도 있다고 생각됩니다. 앞으로 트렌드에 발맞춰 성과평가에 이러한 기술들을 접목한다고 할때, 어떠한 기준으로 성과평가를 하도록 설정해야할까요?

DLEE: 기준을 명확히 하지않으면 성과평가하기 힘들다. 그러나 기준을 명확히 하면 gamification 이 돼서 성과에 대한 평가가 불가능하다.

김유량

1. 아직까지는 기업에 입사하거나 취직을 하지 않았기에, 저의 기준에서 가장 먼저 떠오르는 performance evaluation은 단연코 학점입니다. 학생은 수업을 비롯한 여러가지 factor들을 통하여 performance evaluation을 받습니다. 동시에 교수님들께서는 학생에게 정당한 performance evaluation을 해야한다는 소리입니다. 사실 저는 저희 학교 뿐만 아니라 대학교 전체의 학점 책정 방식이 지나치게 old하고 이상적이지 않다는 생각을 줄곧 가져왔습니다.

A(A+, A0)등급 25% 이내,

B(B+, B0)등급 35% 이내,

C(C+, C0)등급 30% 이내,

D(D+, D0)등급 20% 이내,

F 등급 제한 없음

위 기준은 저희학교의 성적기준입니다. 물론 수업마다 어느 정도 차이가 있겠지만 일반적으로는 위와 같습니다. 한 class에 60명의 학생이 수강하고 있다면 적어도 15명의 학생은 (그 안에서 A와 A+가 갈리겠지만) A등급의 학점을 받을 수 있다는 뜻입니다.

학생들이 성적표를 받았을 때 흔히 보이는 반응은 크게 세 가지로 보입니다. 자신이 생각했던 것보다 성적이 잘 나온 경우, 자신이 생각했던 것보다 잘 나오지 못한 경우, 자신이 생각했던 대로 성적이 나온 경우. 이상적인 performance evaluation이라면 생각했던대로 성적이 나오는 경우일 것입니다. 하지만 주위를 둘러보면 생각보다 첫 번째, 두 번째 경우를 많이 볼 수 있습니다. 그 이유를 저는 고리타분한 대학교 성적 책정 방식이라고 생각합니다. 기존의 4~5단계의 성적분류기준이 아니라 더 많은 단계의 성적기준이라면 교수와 학생 두 입장 모두 피곤해질 수 있는 기준일지라도 그 갈등을 일정부분 해소할 수 있다고 생각합니다. 과연 기존보다 더 세분화된 성적기준이 학생들의 혹은 더나아가 사회적으로 정당하고 만족도 높은 performance evaluation을 이끌어 낼 수 있을까요?

DLEE: 꼭 시험을 통해 성적이 나옵니까? 유도사범은 6단, 올림픽 금메달은 2단. On the battlefield promotion.

2. 절대평가라는 제도에서는 절대 좋은 학점을 받을 수 없는 성과를 냈지만, 상대평가라는 제도하에서는 자신의 실력보다 더 좋은 학점을 받는 경우가 있습니다. 예컨대 자신이 예상했던 학점보다 더 잘나온 사람의 경우, 시험 혹은 과제등에서 좋지 못한 결과를 냈지만 운이 좋게 상대평가 속 비율안에 들어 자신보다 좋은 결과를 낸 학생들과 같은 학점을 받게되는 것입니다. 이는 분명 절대평가, 즉 이상적이지 않은 performance evaluation 속에서의 free rider problem이 생긴 것이라고 생각합니다. 이러한 상황에서 free rider를 없애기위한 performance evaluation으로 quantitative performance measurement 와 subjective evaluation 둘 중 어느 것이 적절할까요? 위와 같은 상황도 uncontrollable한 경우라고 볼 수 있을까요?

DLEE: depends on the evaluator. How would you evaluate the evaluator to evalute you? What should you measure so the evaluaotr does not game?

조성연

Q. 직무 평가는 급여로 이어지기 때문에 민감한 사안이다. 직원들의 Performance에 대해 평가할 때, 절대평가와 상대평가 중 어떤 것이 직원들과 회사 둘 다 만족하기에 더 나은 평가가 될까? 그리고 직무 평가시에 정말 순수 Performance만 평가하는것과 직무 외에 직원의 성실함이나 남들에게 끼치는 긍정적인 에너지도 평가 기준에 넣는 것 중 어느 것이 옳은가?

서원빈

1. 직원평가를 할때 예를 들면 직원이 매출에 기여한 바에 관하여 직접 직원이 영업을 뜀으로써 매출을 올리는 직접적인 방식과 기존고객을 계속해서 케어 함으로써 지속적인 매출을 내게끔 하는 방식등이 있을텐데 전자의 경우는 눈에 확연히 보이지만 후자의 경우는 눈에 띄지 않는 경우도 있을텐데 이러한 간접적인 방식의 기여도는 어떻게 측정할 것이며 어떤것을 회사 입장에서는 더 중요하게 봐야할까?

2. 최근 한국에서 문제가 되는 것중에 하나는 공공기관의 성과연봉제 이다. 농식품유통공사와 같이 성과가 뚜렷하게 드러나는 곳도 있지만 코레일에서 근무하는 기관사 등은 성과가 뚜렷하게 차별화 되지않는다.

이러할 경우 회사는 무엇을 보고 그들의 성과를 판단해야 할까?

이새미

성과평가와 보상이 효과를 지니려면 평가의 ‘타당성’과 ‘신뢰도’가 높아야 한다. 단순히 결과중심적, 과정중심적 인 것이 아니라, 각각의 업무에 따른 목표관리시스템을 정확히 성립하여 평가를 해야 타당성이 성립한다. 예를 들면, 단순노동직의 경우 짜여진 일정과 방식에 따라 일하기 때문에 성과보다는 태도와 과정을 중점으로 두어야한다. 반대로 영업직에서는 열심히 한다고 많이 파는 것이 아니기 때문에 결과가 더 중요한 평가지표가 되는 것이다.

그 다음으로, 이렇게 업무와 관련된 타당한 평가지표가 신뢰성을 가지기 위해서 중요한 것은 평가자이다. 평가권을 지닌 자는 강력한 권한을 가진 자 이다. 지난번 특강에서도 생생히 들었듯이, 평가권을 가진 사람의 권력은 강하다. 심지어 평가권을 가진 자가 능력 없고 일을 안 하며 빈둥대더라도 아무도 함부로 무시하지 못하게 만든다. 하지만, 한국의 꽤 많은 기업의 평가자들은 자신에게 부여된 지휘권을 포기하기도 한다. 단순히 조직 내 갈등을 피하고 싶거나, 연차진급처럼 승진대상자의 편의를 봐주거나, 서로 순서대로 짜고 치기도 한다. 아무리 회사에서 올바른 평가 방식을 교육시켜도 오랜 기간 회사의 문화로 자리잡은 이러한 방식을 없애기는 쉽지않다. 이 상황에선 타당성도 신뢰도도 존재하지 않는다. 과연 이렇게 진행되는 performance evaluation이 가치가 있는가? 특히 한국에서 주로 발생하는 이러한 구식의 성과평가 방식을 개선하고 올바른 성과평가와 보상제도를 확립하기위해서는 어떻게 해야 하는가?

윤소라

영화나 드라마 산업의 경우 스타와 진정한 배우가 반드시 일치하는 것은 아닙니다. 어떤 스타는 연기력이 안좋은데도 불구하고 겉모습만으로 인기를 끄는 사람이 있는가 하면 연기력이 훌륭한데도 불구하고 영화실적이 나쁜 배우가 있습니다. 이런 경우 스타의 연봉이 더 높은 편인데요. 과연 그들에 대한 성과 평가를 인지도와 유명세, 기획사 등으로만 해도 되는걸까요? 연기력으로 배우를 평가하는 시스템을 만든다면 이러한 격차를 줄일 수 있을지도 의문입니다. 스타들이 버는 돈이 본인의 성과에 비해 과도하다고 생각하는데 이를 낮출 수 있는 방법이 있을까요?

또한 악역 전문배우의 경우, 대부분 주인공이 아닌 이상 주연 배우보다 적은 돈을 받습니다. 주인공인 경우도 적습니다. 악역 전문 배우는 '전문' 적인 능력을 가지고 있음에도 불구하고 올바른 평가를 받지 못하는 것 같습니다. 이 이유는 선입견 때문인지도 모릅니다. 그들의 전문성을 인정해주지 않는다면 자연도태되어서 전문적인 악역 배우는 사라질 것이라고 예상합니다. 평가와 보상간의 불균형을 어떤 방법으로 해소하며 균형으로 갈 수 있나요?

성과보상제는 본래 성과에 따라 기본급 외에 보상을 더 해주는 제도를 말합니다. 많은 한국의 기업들이 이를 수용하고 있지만 제대로 정착이 되지 않은 상태인데요. 그 이유 중 하나가 같이 평가를 잘해주고 같이 보상받자는 심리 때문입니다. 친한 동료를 나쁘게 평가할 수 없고 나쁘게 평가했다가 본인의 성과급도 잘 나오지 않을 수 있기 때문이라고 생각합니다. 이는 고질적인 문제이기 때문에 성과보상제를 없애고 기존의 봉급제를 더 효율적이라고 생각합니다. 그러나 이렇게 되면 혁신이 발생할 수 없는 악순환이 계속 될 것입니다.이런 악순환을 끊으려면 대한민국의 기업은 어떤 성과급 제도를 도입해야할까요?

Chapter 10 questions (Rewarding Performance)

김민정

성과에 대한 보상은 조직원들에게 좋은 동기부여가 될 수 있습니다. 하지만 아직까지 우리나라 기업들의 조직구조 내에서는 연공서열이 존재합니다. 이러한 특성 상 기업들은 개인이 특정 조직에 진입할 당시의 학력과 능력을 기준으로 개인이 특정 조직 내에서 보낸 시간을 무시할 수 없습니다. 그렇다면 (1) 경영자의 입장에서 동일한 직무 내 동일한 성과를 내고 있는 두 직원이 존재한다면 성과에 따른 보상은 근속연수를 배제하고 이루어져야 할 지 아니면 보상에 있어 참고가 되어야 할 부분인지 궁금합니다. 또한 (2) 경영자가 근속연수와 같은 연공서열의 요인을 배제하였을 때 기존의 조직원들 사이에서 부정적인 감정이나 불만이 생긴다면 경영자는 이를 어떻게 다루어야하며 예방할 수 있을지 궁금합니다.

윤현정

Profit sharing 문제에서 , 경영진이 profit sharing, gain sharing, or employee stock ownership을 통해서, owner ship을 늘리기 위해서 노력한다고 나옵니다.

근데 책에서 보면, 사실 이 세가지 방법들은 직원들에게 ownership을 만들어주지 못한다고 합니다. 근데 넷마블과 같은 회사를 보면, 스톡옵션제도를 통해서

직원들의 사기를 높여줬습니다. 이런경우에는 직원들에게 ownership을 높여줬다고 생각합니다. 이러한 사례처럼 성공적으로 ownership을 높이기 위해서

단순히 직원들에게 profit sharing을 하는것이 아니라 어떠한 방식을 통해서 ownership을 높여야 할까요?

이태균

With lump-sum pay-performance shape, an employee who is close to being promoted would work hard to take a next step. However, an employee who isn't near being promoted wouldn't

work just as much, how could employer motivate this employee to work hard?

To motivate employees and reward their performance, giving out stock option would be the best since, employees could make more money as the company grow.

However, stock option is not widely used in Korea, why is that so?

It is common in Korea for the employees stay overnight instead of leaving their office at 6 PM even if their work is finished? Could this phenomenon be explained with Ratchet Effect?

김규호

성과보상제도란 업무성과가 높은 직원에게 인센티브를 지급하는 제도를 말합니다. 직원들의 생산성을 높이고 업무에 대한 동기부여를 하기 위해 실시하지만 오히려 직원들의 동기부여를 저해할 수도 있다고 생각합니다. 일례로 대학의 장학금제도를 들 수 있습니다. 각 과의 상위 10%의 성적을 거둔 학생들에게 장학금을 지원한다고 했을 경우 이미 성적이 우수한 학생들은 학업에 대한 동기부여가 높을 것입니다. 반대로 중하위권의 학생이 장학금을 탈 경우는 그리 높지 않습니다. 이미 학업에 대한 동기부여가 높고 공부도 잘하는 학생을 이기기는 어렵기 때문입니다. 장학금 제도가 단기적으로는 학업성취욕을 높일 수 있을지 몰라도 장기적인 측면에서는 학업성취도가 낮고 성적이 낮은 학생들은 경쟁에서 도태되고 말 것입니다. 오히려 체념하는 학생들이 발생할 확률을 높입니다. 따라서 성과보상제도는 이미 동기부여가 높고 생산성이 높은 소수의 직원들에게는 동기부여가 될지 몰라도 잠재력인 중간 수준의 직원들과 저성과의 동기들은 그 전보다 동기가 악화될 가능성이 있다고 생각합니다.

이러한 획일적이고 경쟁적인 성과 평가에 따른 인센티브 부여는 이미 동기가 강한 학생들에게는 도움이 될지 몰라도 중간과 낮은 성과를 보이는 직원들의 동기저하로 이어질 수도 있다고 생각하는데 이 문제를 해결하기 위해선 어떤 방안이 있을까요?

황주희

1. rewarding은 직원의 사기충전을 위해 꼭 필요한 제도이다. 하지만 어느정도, 어떤 식으로 보상을 하는지도 중요한 문제이다. 성과를 낼때마다 보상을 해주는 것이 좋을까? 아니면 승진 등과 같은 직위를 주는 것이 좋을까?

2. TV에서 핸드스튜디오라는 회사가 매출의 80%를 직원의 복지에 사용한다는 걸 본적이 있는데 이렇게 회사가 직원들에게 높은 복지를 해주는 만큼 직원들도 더 성과를 내기 위해 열심히 한다. 이런 회사 같은 경우 이미 복지도 빵빵하고 직원들에게 많은 투자를 해주는데 성과를 내면 보상을 해줘야할까?

3. 회사의 입장에서 적절한 보상을 위해서는 어느정도의 성과에 보상을 해줄지에 대한 잣대가 필요한데 어떤식의 보상이 좋을까?

김유량

많은 기업이 사원들 혹은 구성원들간의 경쟁을 통하여 높은 성과를 낼 수 있고, 높은 성과를 이룬 사원에서 높은 임금을 보장함으로써 이들의 동기를 높게 유지하고 충성심을 이끌어 낼 수 있을 것이라고 생각합니다. 따라서 그간 성과주의는 인적자원관리의 핵심적 요소로 분류되어왔습니다. 하지만 구성원들이 단순히 당장의 성과에만 급급하여 장기적 미래 혹은 장기적인 목적보다는 눈앞의 성과에만 집중을 하게 만드는 경향이 있습니다. 물론 회사들은 이러한 사실을 인지하여 장기적인 목표에도 보상을 주려고 합니다. 하지만 단기성과는 측정이 가능한 반면 장기적인 성과는 측정이 쉽지 않고, 이것을 성과와 연관시키기 쉽지 않다는 문제점이 있습니다. 물론 단기적인 성과에 대한 보상이 나쁜 것은 아니지만 당장의 사소한 목적에만 집중을 하는 세태가 계속된다면 기업의 장기적인 측면에서 큰 문제가 생기리라 생각합니다. 이럴 때 장기적인 관점에서 기업을 운영하는 CEO라면 어떻게 전략을 짜야할까요?

고정윤

1. 인센티브가 직원이 더 좋은 결과로 이끌기 위한 효율적인 동기부여 방식이라는 것에는 동의를 한다. 그러나 과연 인센티브 중심적인 성과 평과가 장기적으로 회사에 이득이 되는지는 의문이 든다. 왜냐하면 인센티브 중심적인 직원 평가의 경우 타 회사에서 더 높은 인센티브를 유틍한 직원에게 제안할 경우 그 직원이 떠나는 것을 막을 수단이 없기 때문이다. 따라서 기본금을 높여 직원이 안정감을 갖게 하여 오랫동안 회사에 근무하도록 하거나 혹은 재택근무나 탄력적 근무와 같이 비금전적 혜택이 초기에는 효과가 인센티브 보다 떨어질 수 있다고 할 수 있겠지만 회사입장에서 장기적인 관점에서 볼 때 직원이 회사에 애정을 갖고 장기 근무하도록 하여 인센티브 중심적인 성과 평가 때보다 더 좋은 효과를 얻을 수 있다고 생각한다. 그렇다면 과연 인센티브가 최선의 방법이라 할 수 있는가?

2. 정확한 성과 측정은 직원의 동기부여와 관련되어 있기 때문에 굉장히 철저하게 관리되어야 한다. 그러나 정확한 성과 측정에는 많은 비용이 소요되며 이에 대한 비용은 직원의 임금에서 지불되는 경우가 대부분이다. 성과를 정확하게 평가하기 위해서는 그 직원의 노력, 성과 등은 물론이며 운과 같은 외적 요소 또한 고려하여 평가를 해야 하는데 이것을 현실적으로 완벽하게 고려하여 성과를 측정하는 것은 불가능하다. 이러한 점을 고려해 보았을 때 완벽해질 수 없는 성과 평가 수단을 만들기 위해 직원들의 임금을 삭감하는 것이 과연 회사의 입장에서, 그리고 직원의 입장에서 합리적이라 할 수 있는가?

3. 성과는 결과적으로 얼마나 회사가 수익을 창출하는데 기여하였는가에 기반하여 판단된다. 물론 이것은 매출이라든지 수익과 같이 객관적으로 평가가 가능한 수치에 입각돼 이루어질 수 있지만 실질적으로는 평가자의 주관으로 판단될 수밖에 없다. 이 경우 평가자와의 친분과 같은 평가와 관련되지 않은 요소들이 개입될 수 있고 일관성 있게 평가되기가 굉장히 어렵기에 직원들의 불만이 증가될 수 있다. 따라서 회사의 성과에 기여한 정도를 기준으로 평가하는 것은 필요하지만 다음과 같은 문제점이 존재하니 어떤 방식으로 이를 해결할 수 있겠는가?

4. 뛰어난 직원을 경쟁사로부터 지키기 위해서는 그 직원이 현재 평가받고 있는 시장 가치만큼 그 직원의 임금을 올려줄 필요가 있다. 만약 정보가 완벽하여 딱 그 직원의 시장가치만큼 올려주어 회사의 수익이 0이 될 때 이 직원을 그럼에도 불구하고 계속 고용하는 것이 회사의 입장에서 이득인가? 아니면 포기를 하고 다른 직원을 찾아보는 것이 이득인가?

윤소라

Ratchet effect는 한 번 원하는 성대한 목표를 달성 후에 본래의 능력이 감소되거나 제한되는 현상을 말합니다. 일례로 올림픽에 출전한 선수들 중 금메달을 목에 건 후 오히려 나태해지고 본래의 능력만큼 발휘하지 못하는 것입니다. 이러한 효과는 개인의 삶에 있어서는 정신적으로 문제가 되며 국가적으로는 경제적 손실이 발생합니다. 이러한 막대한 손실을 최소화하기 위한 방안에는 무엇이 있을까요?

이새미

국내기업들은 연공서열주의 인사관행의 단점을 보완하고 동기부여와 우수인재를 확보하기 위한다는 취지로 90년대 후반 성과급제도를 도입하기 시작했다. 그로부터 오랜 세월이 흐른 지금, 성과급이 처음의 목적과 같은 역할을 하고 있다고 판단 할 수 있을까? 단기적인 성과에만 집중하는 현상, 상대평가를 바탕으로 한 성과급 제도에 따른 이기주의 발생, 보여 주기식 일 처리, 불공평한 측정 방식으로 인한 구성원의

불만 등 다양한 문제들이 제기 될 수 있다. 기업 뿐 아니라 교육기관도 마찬가지다. 성과급의 다른 형태인 성적에 따라, 지금 우리 강의실 안에서도 이런 문제점들이 발생 하고 있다. 성과급이 도입 된 지 20년 정도의 세월이 지난 현재까지도 나타나는 이러한 문제들에 대한 대책과 해결방안은 무엇인가? 지금까지의 방식을 모두 뒤엎을 새로운 Rewarding 방식이 나타날 가능성이 있다고 생각하는가?

Chapter 11 questions (Career based Incentive)

황주희

1. 회사의 입장에서 보면 경력이 많아질수록 연봉을 더 많이 줘야한다. 이렇게 된다면 언제가는 회사의 입장에서는 많은 인건비를 사용하게 될것이다. 이렇게 된다면 회사의 입장에서 굳이 많은 경력직을 고용하는 거 보다 경력이 얼마 안된 직원들을 채용하는게 더 좋은 것일까?

2. 직원들이 경력에 따라 상여급을 주는데 만약 두명의 직원이 10년의 경력을 가지고 있다고 가정했을 경우 A는 많은 성과를 내고 회사에 많은 도움을 준 반면 B는 물흐르듯이 10년을 버텨왔다고 가정해보자. 그렇다면 경력에 따라 두 직원에게 같은 상여급을 주는 것은 과연 옳은 방법이라고 할 수 있을까?

3. 만약 경력직 직원을 고용할때 우리 회사의 직원의 경력과 같은 대우를 해줘야 하나? 아니면 다른 회사에서 일 했으니 경력은 무시하고 능력에 따라 대우를 해줘야하나?

김규호

Q. 최고경영자의 고액연봉 규제는 전세계적으로 이슈가 되고 있다. 업종 종사자의 평균 임금의 수백배에 달하는 이들의 연봉을 규제해야 한다는 목소리가 높다. 임금격차 심화로 인한 조직 성과 저하와 부의 효율적 분배 저하, 합리성이 결여된 임금산출이 주 근거다. 하지만 한편으로는 높은 임금을 제시해야만 능력있는 인재를 기용할 수 있다는 의견 또한 존재한다. 우리나라 대기업의 경우 경영권의 자녀세습이 일어나고 있다. 또한 재벌 그룹 오너들은 불과 2, 3% 밖에 안되는 지분으로 거대 그룹을 지배하는 특권을 누리고 있으며, 경영참여 명목으로 거액의 연봉을 챙기고 있다. 우리나라의 경우 최고경영자 연봉 규제가 필요하다고 보는지, 규제해야한다면 어느정도 선이 적당한지 궁금합니다.

김현진

I'm wondering if the firm C is using the standard system for the promotion. And the person A and person B qualifies the same standard/threshold for the promotion, which means the same work years, same outcome. The only difference is the field that they were doing so far. Then how should this be evaluated, either Competition or the other criteria? I wanna know about this

김유량

1. promotion과 wage incentives를 분리할 수는 없을까요? 지난번에 김보근 연사께서 말씀하셨던 것처럼 현대와 같은 대기업은 어느정도 연차가 되어야 승진에 대한 기회가 생깁니다. 즉, 아무리 업무적으로 성과를 내어도 승진과는 거리가 있습니다. 그렇다면 성과를 내었을 때 받는 wage incentives와 promotion을 분리하는 방법은 없을까 생각해봅니다. 예를 들어 어떤 사원이 승진조건이 충족되어 승진을 했다고 한다면, 그 사람의 직급은 바뀔지언정 급여는 변동이 없습니다. wage incentives는 반드시 업무에 대한 성과만으로 결정된다고 한다면 기업조직에서 어떠한 변화가 있을지 궁금합니다.

2. 기업에서 경력직을 채용할 때, 전에 회사에서 일하던 경력을 그대로 인정해주나요? 지금 회사에서 일하고 있는 기존의 직원과의 차별점은 어떤 것이 있나요?

만약 경력직으로 채용된 직원과 기존의 직원이 같은 조건의 대우를 받는다면 기존의 직원은 불만이 생기지 않을까요?

최원석

1. 연공급 제도에서는 근속년수가 높은 직원들은 그들의 생산성에 비해 과도하게 높은 임금을 받고 있다는 점이 문제시되고 있다. 하지만 이러한 문제에 대해 다르게 접근하는 관점도 있다. 연공급 제도에서는 개개의 시점에서는 생산성과 그에 따른 보상 즉 임금이 일치하지 않지만 근로자의 근로생애주기 전체를 놓고 본다면 이러한 연공급이 지극히 합리적이라는 의견이다. 입사 초기에는 자신의 생산성에 비해 높은 임금을 받다가(A시기), 일정 시점에 도달한 후부터는 그간 쌓인 경험으로 인해 생산성이 급속히 증가하여 생산성에 비해 낮은 임금을 받게 된다(B시기). 그리고 다시 시간이 지나 퇴직에 가까워질수록 생산성이 떨어져 생산성에 비해 과도한 임금을 받게된다(C시기). 즉 기업은 B=A+C가 되는 시점을 정년으로 설정하므로 연공이 높은 근로자가 높은 임금을 받는 것은 이들이 회사에 기여한 부분에 대한 후불적 임금이 포함되어있기 때문에 합리적이라는 것이다. 과연 이러한 주장을 현실에서 적용시키기에 타당할까?

2. 연공급 제도에서의 또 다른 문제는 성과에 대한 보상이 미미하기 때문에 동기 부여에 한계가 있다는 점이다. 하지만 위의 주장의 논리에서는 근로자는 오히려 자신이 근로생애주기 중반에 실적 부진으로 퇴사를 하게 된다면 후반부로 이월된 자신의 임금을 잃게 되므로 이러한 상황을 피하기 위하여 열심히 일하도록 동기 부여된다고 한다. 과연 이 주장도 현실에 적용시켜 본다면 타당한 주장일까?

아이제림

1. If the tournament for promotion is done among employees, the rivalry can affect to their interdependence and trust between each other. Will it cause conflicts and influence their productivity?

2. Tournaments can attract some workers who are not very skilled, but got lucky to have the best performance. What is the manager's action in this situation? Compensation?

3. If the promotion is only natural part of incentive in the company, and there are no specific rules to be chosen for promotion, it might cause some misunderstanding and decrease in motivation to work harder for other employees. How can managers avoid this type of issue , if they don't want to set standard rules?

윤소라

1. 토너먼트 방식으로 promotion을 할 때 각자 다른 능력을 가진 사람들이 있다고 가정합니다.(A등급이 가장 능력이 좋으며 D등급이 가장 떨어집니다.)

아래의 그림의 형식입니다. 이때 A,B,C,D가 토너먼트 방식으로 승진한다면 두 번째로 능력이 좋은 B는 떨어지고 세 번째로 좋은 C는 2번째 승자가 됩니다.

이렇게 토너먼트 방식은 근로자에게 큰 불만을 줄 수 있는데도 실행되고 있는데 이 방식을 어떻게 활용하면 근로자와 평가자 모두 윈윈할 수 있는 전략이 될까요?

2. 사람들은 자신이 승진될 확률이 50%에 가까워질때 강한 동기부여가 된다고 합니다. 보통 회사에 가면 승진을 1번만 하는 것이 아니어서 이 방법을 자주 활용하여야 한다고 생각하는데요. 이 방법이 여러 번 사용되면 근로자들도 본인의 승진 확률이 1/2이라는 것을 인지하게 될 것입니다. 그렇다면 이 때 승진확률이 반밖에 안되기 때문에 동기부여임에도 불구하고 일을 안하는 사람이 반, 승진확률인 반이나 되었고 이미 그 시스템에 Lock in 되었기 때문에 더 열심히 하는 사람이 반이 될 것입니다.

그렇다면 이미 이 방법에 질려 일을 하지 않는 사람들을 어떻게 동기부여할 수 있을까요?

서원빈

경력에 기반한 인센티브를 지급하는것은 인구가 고령화 되면서 점점 문제가 되어가고 있다.

과거에는 인구비율이 젊은 사람이 더 많았다면 지금은 점차 노인인구가 많아지면서 마찬가지로 회사도 경력자가 많아져 경력에 따른 인센티브 지급에 부담이 가는것이다.

이를 해결하기 위해 임금피크제도 등의 방식을 도입하고 있지만, 이는 임시처방일뿐이며 오히려 사원들의 회사에 대한 충성도 및 의욕을 떨어지게끔 하는 원인이 되고있다.

그렇다면 고령화 사회에서 효율적으로 인센티브를 줄 수 있는 방식은 무엇이 있겠습니까??

이태균

1. There are two promotion rules that can be used and each have advantage and disadvantage.

To eliminate the disadvantage of both rules, can't we just combine these two together?

Only certain number of people can promote, but they have to be qualified for the standard.

I would like to hear what others think about my idea.

2. In American TV show "Boss Undercover," the best CEO is not always the best factory worker.

In other way, promotion may lead an employee into failure, how could this be prevented?

3. For most government officials, they adopted one extreme promotion rule on yearly bases.

Since they get paid the same no matter how much work they get done, we could found that

they don't work hard compared to people working in the private firms. How can society

do to prevent this from happening?

조성연

Q. 연공급과 성과급은 각각의 장단점이 있을 수 있습니다. 저는 개인적으로 연공급은 사람의 생애주기에 맞춘 급여라고 생각합니다. 분명히 사회 초년생보다는 가정이 있고 부양자가 있는 사람들이 돈이 더 필요합니다. 직원들의 입장에서 보면 각 생애주기에 맞는 급여가 필요한데 회사의 입장에서 보면 성과에 맞는 급여가 필요한 것도 맞습니다. 그래서 나오기 시작한 개념이 임금피크제, U자형 연공급이라고 알고 있는데 실제 이런 임금피크제가 도입된 회사는 전국적으로 17%정도 밖에 되지 않습니다. 이론적으로 꽤나 괜찮아보이는 임금피크제와 U자형 연공급이 왜 실질적으로 각 회사에서 활용되지않는지 기업들의 인식이 '연공급=비효율'로 못박혀버린건 아닌지 궁금합니다.

윤정현

Tournaments 형식의 승진을 하는 회사에서는, 직원들의 성과가 그렇게 좋지 못해도 승진을 할 가능성이 있습니다.

그리고, 둘 다 성과가 좋지만 한명만을 승진시켜야 될 경우도 있습니다. 회사에서 이 시스템에 대해서 효율성이 떨어진다고 느끼지만,

이 Tournaments 형식을 바꾸기에는 너무 오랜기간 이 방식을 사용해서 갑작스럽게 바꾸기 어렵다고 느낄 수 있습니다.

이 경우에 회사는 어떠한 방식을 사용해서 Tournaments 방식을 유지하면서도 효율성을 올릴 수 있을까요?

이새미

인센티브에는 금전적 보상과 비금전적 보상이 있다. 우리나라 대부분의 기업들은 경력에 따라서 인센티브를 통합적으로 지원해준다. 경력이 쌓이면 승진시켜주고, 승진되면 자동적으로 급여도 오른다. 이는 직무에 따른 가치를 무시한 연봉책정 방식이기에, 능력 있는 젊은 직원의 입장에서는 부당하다고 느낄 수 밖에 없으며 그렇기에 이직률도 높을 수 밖에 없다. 실제로 지난 번 특강에서도, 서로 정확히 얼마를 받는지는 모르지만 연차와 직급에 따라 예상한다고 했다. 한국 기업들과 직원들은 암묵적으로 이러한 인센티브 방식에 대해 동의하고 있는 것이다. 업무의 질과 가치가 변하지 않았음에도 경력이 많고

나이가 많다고 인센티브를 지급하는 이러한 방식은 비효율적인 것임이 분명하다. 회사 입장에서는 손해인 것이다. 그렇다면 성과급이 존재하는 이 시대에 왜 아직도 이렇게 비효율적인 방식이 사용되고 있는 것인가? 회사는 이윤을 추구하는 기업임에도 불구하고 왜 이러한 손해를 감수하고 있는가?

Q. 우리나라 근로자의 정년은 60세 이다. 고령화 사회로 진입하며, 정년 또한 연장되고 있다. 기업 입장에서 정년의 연장은 어떤 의미인가? 미국이나 다른 다국적 기업들의 경우 주어진 업무의 처리에 문제가 없다면 굳이 퇴직을 권유 하지 않는다. 경력에 따른 급여가 아니라 어떤 일을 하고 있는 지에 따라 급여를 책정하기에, 나이가 많든 적든 상관없이 그 일을 수행할 수 있기만 하면 되는 것이다. 때문에 주요 선진국에서는 정년을 폐지해도 아무 문제가 발생하지 않는다. 하지만 한국은 다르다. 높아져만 가는 정년에 대응하여 우리나라 기업들이 대응할 수 있는 방안은 무엇인가? 우리는 시대의 변화에 따른 새로운 보상체계에 대한 준비가 되어 있는가?

김민정

대부분의 대기업과 중소기업들은 새로운 직원을 모집할 때 경력을 지닌 사람들을 우선적으로 바라보고 선별하곤 합니다. 일반적으로 많은 경험과 경력을 지닌 사람들이 특정 분야에 있어서 더 많은 전문 지식과 실력을 갖추고 있을 것이라는 생각 때문인 것 같습니다. 실제로 경력을 기반으로 뽑은 인재가 더 뛰어난 능력을 갖추고 있기도 합니다.경력에 따른 차등된 상여금을 지급하기 위해서는 그에 걸맞는 실적과 효율이 있어야 한다고 생각합니다. 하지만 조직이 새롭게 차출한 인원이 경력에 걸맞는 실력과 능력을 갖추지 못하고 있는 경우에 경영자는 (1) 이들의 능력과 역량을 끌어줄 수 있도록 지원해야할지 궁금합니다. 또한 (2) 효율성이 떨어지는 경력자를 피하기 위해서 경영자는 어떤 방식을 채택할 수 있을지 궁금합니다.

이권희

Q1. 문재인정부는 공공부문 일자리창출을 확대하는 방향으로 나아가고 있다. 하지만 이것은 경력 기반 상여급과는 상이하다고 생각하는데 공공부문에서 경력을 기반으로 하는 상여급을

어떻게 효과적으로 할 수 있을까?

Q2. 경력은 여러가지로 생각해볼 수 있습니다. 일한 연차거나 성과 등 여러가지로 볼 수 있는데 그렇다면 어떤 것을 기준으로 경력으로 기반한 상여급으로 볼 수 있는지 좋은 방법이 있을까요?

Q3. 기업과는 달리 연예계에서는 경력보다는 연예인의 스타성과 인기에 따라 차등지급됩니다. 만약 연예계에서 경력에 기반한 상여급을 부여한다면 어떤일이 벌어질까요?

한가람

Q. 대기업의 경우에는 임금피크제나 성과급 제도를 도입해도 잘 운영이 되어 질 것이라고 생각이 들지만, 스타트업이나 중소기업의 경우 실제로 이를 도입하기 어려운 현실입니다. 대기업과 달리 인력난에 허덕이는 중소기업이 임금피크제와 같은 제도를 도입하기에는 감수해야할 비용이 크기 때문입니다. 과연 청년실업을 해결하고 모두가 만족할 만한 임금제도를 구축하는 데 있어서 (특히 중소기업의 입장에서) 가장 중요시 여겨야할 요소나 다른 대안은 없는 지 궁금합니다.

Chapter 12 questions

서원빈

최근 많은 회사들이 직원들과 CEO에게 인센티브로 Stock Option을 지급하고 있습니다.

Stock Option은 회사의 경영상태, 성공여부에 따라 주식의 가격이 결정되고 그에따라 옵션의 가치가 높아지기 때문에

회사 구성원들이 회사의 가치를 높이기 위해 노력합니다.

하지만 CEO의 경우 이 스톡옵션 때문에 장기간에 걸친 투자 즉 자신의 계약 기간이 끝나기전에 결과가 나오지 않는 투자와 Risk 가 높지만 성공할 경우 Return도 큰 도전을 하기보다는

단기간에 성과가 나오는 투자와 프로젝트만을 진행하고 최대한 Risk를 피하려고 한다는 단점이 있습니다.

스톡옵션을 통해 구성원들의 전체적인 업무적 효율도 얻으면서 CEO가 회사의 미래를 위한 투자를 하게끔 하게 하려면 어떤 옵션 or 인센티브를 주어야 할까요?

이새미

For the start-up companies, stock option is very useful method. They can control over capital expenditure and select talented people as well However, this system makes investors hesitant to invest lots of money. How can we deal with this problem? How they make a rational decision of their resource distribution?

이태균

1. Why should call option be given? Can't firm be done with it by just giving out bonus?

2. After employee sell their call option, they tend to lose the will to work hard.

How could they be motivated once again?

3. A professional employee who made a lot of money with call option

and has the knowledge about the classified information about the firm

starts his/her own start up in the same industry. The firm doesn't

wish to have more competitor in the market, what should the firm do?