IBM Global CEO study
By analyzing findings of interviews with over 1,700 CEOs from 64 companies worldwide, the IBM Global CEO Study, “Leading Through Connections,” reveals how CEOs are prioritizing the creation of more impactful connections with their employees, their customers and their partners.
Please visit the following link and read the attached files from IBM and Samsung. Please demonstrate your understanding of core HR issues and critical thinking by submitting 3 questions from reading.
한가람
1. 직원들과의 업무 분배를 할 때 직원들간의 커뮤니케이션은 꼭 필요합니다. 그런데 너무 많은 의견들이 모이다보면 업무의 속도가 느려질 가능성이 커지고, 의사 결정에 있어 잡음이 많아질 수 있습니다. 이럴 때 합리적으로 의사결정을 내려야 하는 매니저는 어떻게 의사결정을 해야할까요?
2.직원들이 자발적으로 업무에 참여할 수 있게 하기 위해선 리더와 업무의 목표가 같아야 하는데, 대부분의 기업에서 리더의 목표와 직원들의 목표가 다르기 마련입니다. 그렇다보니 직원들은 시간 떼우기로 업무에 임하기도 하고, 제 실력을 발휘하지 않을 수 있습니다. 이것은 업무 분배로 적당한 책임이 부여된다 할 지라도 회사에 대한 충성심이 리더에 비해 낮기 때문에 일어나는 현상이라고 봅니다. 이럴 때 리더가 직원들을 독려하기 위해 취해야할 자세 또는 방법은 무엇이 있을까요?
3. 직원들의 능력치에 따라 업무를 분배하려고 할 때, 직원들의 능력치를 나누는 기준은 무엇으로 판단하는 것이 가장 효율적일까요?
아이제림
1. When an organization wants to focus on one mission and to promote collaboration, it needs to have some plan and understanding in a team, however, it is usually hard to lead a group of people towards one mission. How organization can reach their goal by avoiding the conflict and misunderstanding?
2. Company must preserve its core values while creating a vision for future, however in the same time companies must quickly to adapt to any new changes. In Foodstuff LTD, the company's vision is set for 10 years. Can the goals in Company's "Vision 2022" change over time?
3. Today many companies try to reach their customers online, and it's getting popular. Can technology actually replace most of real face to face customer services? Magazine "Luiza" trying to humanize their website to serve to customers. How can they always respond quickly to all technological changes? Can this last for a long time?
김규호
Q1. 파트너 쉽, 브랜드 간 협업은 고객과의 관계구축에서 유리하게 작용할 수 있다. 기존 고객들을 끌어들일 수 있기 때문이다. 하지만 커피빈이 현대자동차와 손을 잡고 매장에 자동차를 전시한 것과 같이 타겟 수요층이 다른 브랜드 간 협업은 비효율적이지 않은지, 또한 의류 브랜드의 협업과 같이 동일한 소비자 니즈를 타겟으로 하는 협업 마케팅이 결국엔 자사 고객을 빼앗기게 될 위험이 있다고 생각하는데 그렇다면 협업을 할 때 고려해야 할 사항으로 무엇이 있다고 생각하지는지 궁금합니다.
Q2. 뉴미디어(SNS)를 활용한 사내 커뮤니케이션은 그동안 일방향적이고 수직적인 커뮤니케이션에서 양방향적이고 수평적인 커뮤니케이션으로 확대했다는 장점이 있다. 하지만 수평적인 열린 커뮤니케이션 채널로서의 활용의 한계적이라는 지적이 있다. 조직에서 발생하는 모든 일이 원칙없이 공유될 경우 문제가 발생할 수 있기 때문이다. 그렇다면 어디까지 조직원들에게 사내정보에 대한 접근을 허용해야하는지?
Q3. 영원한 리더는 없다고 생각한다. 자연에서도 우두머리는 자신의 경장자가 될 싹을 밟기 위해 다른 수컷의 새끼를 제거한다. 도태되면 버려지는 경영 시스템에서 부하직원을 성장시키기 위해 노력하는 리더가 얼마나 될지 의문이다. 조직 시스템의 시각에서 접근해야할 문제라고 생각한다.
이태균
For bausch + Lomb, they expanded their communication channels using mobile technologies
which probably means communication through messengers. The original intention may have
been to increase the communication between employees but, won't it end up managers
checking out the work process and giving task through messengers even after the
employees left the office? it seems to me that it will actually increase the stress
of employees.
The article is about leading through connection and I don't see how National Geographic's
connection with customers through mobile app could be so special about it when every
companies created their own app to reach the customers today. What's so special about it?
From the reading of Royal Dutch Shell, could the development of biofuels be counted as
innovative when biofuel consume so much agricultural crops to create so little amount?
We could use that crop used to feed the hungry people around the world and save them
from the starvation.
권한위임의 정석 삼성경제연구소
What should be done when we know that the employee's capability and potential isn't that
much and we can't fire him/her at the moment?
What are some of the factors that could motivate employees to participate more in the
organization goal after the authority is given?
For the case of Zappos, if the freedom of authority is given to every call center employees,
wouldn't there be someone who uses the chance to abuse it in some way? How could this be
prevented?
조성연
1. 리더의 권한을 위임하는 것보다는 애초에 수평적 조직 구조를 채택해서 모두가 동일한 권한을 갖는 것이 더 좋지 않은가? 권한 위임이 수평적 조직 구조보다 더 필요한 것이라면 그 이유는?
2. 권한이 점점 확대되어 가는 관점으로 바라보는 것이 객관적으로 더 좋을 순 있지만 그렇게 점차 확대되어 간다면 권한에는 책임이 뒤따르는데 직원들에게 너무 많은 책임을 짊어지게 하는 것이 아닌가?
3. 어찌보면 본인이 권한을 갖고 일하는 것보다 권한을 위임하는 것이 더 신경써야 할 점이 많은데 그럼에도 불구하고 리더들이 권한을 위임하는 이유는?
최원석
1. 성공적인 권한 위임을 위해서는 부하 직원들로 하여 성공 경험을 쌓게 해야 한다고 하였는데 저는 성공 경험에는 단순한 성취감뿐만 아니라 실제적인 보상에서 오는 만족감도 포함된다고 생각합니다. 하지만 직장인 400여명을 대상으로 실시한‘직장 내 최악의 상사 유형은?’ 이라는 한 설문조사 결과 1위는 ‘후배의 공을 가로채는 상사’로 나타났습니다. 과연 리더들이 부하 직원의 공을 온전히 부하 직원에게 돌림으로써 그들로 하여금 성공에서 오는 긍정적 경험을 온전히 만끽할 수 있도록 해줄까요?
2. 분명히 조직에는 권한 없이 지시받은 대로 일하고 결과에 대해 책임지지 않는 것이 오히려 더 편하게 여기는 수동적인 직원들도 있을 것입니다. 이들에게까지 권한을 위임한 경우 오히려 과도한 책임감, 부담감 등으로 업무 효율이 떨어질텐데 이러한 직원들은 어떤 방식으로 대우해야 하나요? 굳이 자율성이 높은 업무를 수행하지 않게 하면서도 직원 개인의 능력을 키울 수 있지 않을까요?
3. 부하 직원의 실수나 비행에 대해서 감정을 배제한 채 이성적으로만 접근하여 지적하기만 한다면 물론 부하 직원 입장에서는 긍정적인 피드백이겠지만 과연 이러한 리더의 태도가 결과적으로 좋은 분위기를 형성하게 할까라는 의문이 듭니다. 부하직원이 모두 착하고 좋은 인성을 지녔다면 좋겠지만 현실은 그렇지 않다고 생각합니다. 흔히 쓰는 말로 잘해주면 맞먹으려 든다, 기어오른다는 식의 표현이 괜히 있다고 생각하진 않습니다. 너무 좋은 태도로만 부하직원을 대하면 분명히 리더의 권위, 카리스마에 부정적인 영향을 끼칠 수도 있다고 생각하는데 틀린 생각인가요?
이권희
과거 기업의 capability만을 키우는데에 중점을 두었다면 이제는 기업의 flexibility를 위한 투자가 필요합니다.
기업의 자율성을 위해서는 수직적인 구조가 아닌 수평적인 구조가 필요한데 완전한 수평구조는 현실적으로 어렵기 때문에 단계적인
권한위임을 통한 자율성을 확보하는 것이 바람직하다고 생각합니다.
이러한 권한위임을 위한 인적자원관리는 그 필요성이 대두되고 있습니다.
1. 권한위임을 위해서 부하직원의 능력향상이 필수적입니다.
하지만 리더만이 부하직원의 능력을 향상시킬 수 있다는 주장을 옳지 않다고 생각합니다.
리더 뿐만 아니라 같은 동료직원들이 능력을 향상시킬 수 있는 경우도 있지 않을까요?
2. 권한위임에 따른 부정적인 반응을 보이는 부하직원들도 있습니다.
하지만 장기적인 관점으로 봤을때 한 기업의 capability 뿐만 아니라 flexibility의 향상은 필수적이므로 권한위임은 반드시 이루어져야한다고 생각합니다.
그렇다면 부정적인 반응을 보이는 부하직원들을 위한 구체적인 대안은 무엇이 있을까요?
3. 성공적인 권한위임을 위한 7가지 원칙 중 부하직원의 역량을 파악하고 개발하는 것은 반드시 필요합니다.
하지만 권한위임을 위해 Job training 의 추가적인 비용이 발생합니다. 만약 권한위임을 위한 추가적인 비용투자를 한 후
이직을 한 직원들이 발생할 수 있는데 이럴경우 기업의 손실을 어떻게 하실건가요?
서원빈
1. 권한 위임에 대한 CEO 들의 불안감을 줄일 수 있는 방법엔 무엇이 있을까요??
2. IBM이 권한 이임을 성공 시킨데에는 어떤 방법을 사용했나요?
3. 성공적인 피드백은 조직의 가장 아래에서 부터 오는 피드백 이라고 생각하는데 아래에서부터의 피드백이 원활하게(의미의 변질없이) 오게 하기 위해서는 어떤 방법을 사용해야 하나요?
김민정
1. 직원 역량에 맞는 과제를 맡기고 어려운 과업을 부여하여 직원의 역량 성장에 기여할 수도 있겠지만, 보다 어려운 과업을 직원에게 부여하였을 때 그 업무와 과업을 수행하지 못했을 때에는 어떻게 대처해야 할까요. 낮아진 과업을 제시하는 것이 맞는 방법인가요 아니면 어려운 다른 과업을 제시하여 역량 향상에 도움을 주는 것이 맞는 방법인가요. 교수님의 의견이 궁금합니다.
2. 권한위임이란 한쪽이 권한을 주고 권한을 받는 제로섬 게임이 아니라고 합니다. 권한위임을 통해 부하직원의 성공의 반복과 팀의 높아진 성과가 리더로서의 인정과 권한 확대에 긍정적인 영향을 줄 수 있다는 뜻 인데, 부하직원의 성공의 반복을 통해 리더로서 지속적으로인정받게 된다면 더 나은 인정과 권한 확장을 위해 부하직원에게 업무를 떠맡기는 오류가 발생하게 될 것 같은데 이에 교수님의 의견이 궁금합니다.
3. 2번 질문과 마찬가지로 권한위임을 통해 부하직원의 성공과 성과에 관련된 질문입니다. 팀의 성과가 궁극적으로 올라가게 된다고 했을 때 과연 인정과 권한 확장을 리더에게 부여할지 의문입니다. 권한위임의 결과와 효과를 성과 하나로 보게된다면 리더는 부하직원에게 권한을 잃게되지는 않을까요?
황주희
Q1. 권한이임을 하게되면 장점도 있지만 많은 단점들도 있다. 그를 해결하기 위한 방법도 많지만 그에 따르는 비용이 들게 된다. 차라리 모두에게 동등한 기회와 책임을 부여하는 것이 일의 효율과 비용의 문제에 있어서 더 나은게 아닌가?
Q2. 물론 파트너십을 하게 된다면 회사가 직접 라인을 늘리는 것이 아니라 더 쉽고 빠르게 할 수 있겠지만 파트너의 요구를 들어주고 계속적인 커뮤니케이션을 하는데 드는 비용과 시간까지 고려해본다면 어느 것이 더 이익이 될까?
Q3. 소비자의 욕구를 파악해서 그것을 반영시키는데 걸리는 시간이 많이 드는데 그 시간을 줄이는 방법으로 협업이 있을 수 있다고 생각한다. 어떤경우에 협업이 좋을까?
이새미
‘Leading through Connections’
기술발전과 빠른 시대변화로인한 새로운 비즈니스 환경에 대한 이야기이다. 실제 상위기업들이 중요시 여기는 요인들과 그에 따라 CEO가 실천해야 할 행동지침들을 제시해준다. 실제사례와 방향까지 제시해주기에 많은 기업들에게 도움이 될 것 같다.
주요 내용은, 세계와 기업, 그리고 사람들은 점점 긴밀하게 연결되어가고 이러한 상황속에서 기업을 효과적으로 발전시키기 위한 세가지(1. 가치기반의 조직 개방성과 인적역량강화, 2. 인사이트를 활용한 개별고객으로의 접근, 3. 파트너십을 통한 혁신 가속화)이다. 기업들은 이 요소들을 기억하고 실천해야 격변하는 세상에 대응할 수 있을 것이다.
‘권한 위임의 정석’은 조직에서 리더가 권한위임을 어려워하는 이유와, 그 어려움을 극복 후 성공적인 권한위임을 위한 일곱가지 원칙을 제시해준다. 실제로 현재 CEO위치에 있는 사람들이 이 사항들을 실천할 수 있을지 의구심이 들지만, 구체적으로 CEO들이 어떤 마음가짐을 가져야하는지 제시해준 것에서 의의가 있는 것 같다.
-Questions-
Q1. 중간고사 이전에 배운 내용 중, 회사조직에서 top이 power가 강하면 bottom이 약하고, 반대로bottom(부하직원들)이 power가 세면 top이 약해질 수 밖에 없다고 배운 적이 있었다. 이러한 상황에서 본문에 언급된 것처럼 조직전체의 커뮤니케이션을 활성화하여 회사 전체의 인적역량을 강화한다는 것이 가능 할 것인가?
Q2. 위와 같은 상황에서, 만약 조직이 완벽히 개방화 되었다고 가정했을 때, 그것이 외부의 급변하는 상황에 얼마나 도움이 될 것 인가? 외부적인 영향력이 얼마나 확대될 수 있을까?
Q3. 기술이 발전하고 데이터분석이 체계적으로 이루어지며 고객에게 더 가깝게 다가가고 대응할 수 있다고 한다. 브라질의 한 기업의 실제 사례도 제시되어 있다. 이와 같은 이유로 최근 많은 기업들이 소셜미디어에 집중하고 있는 것 같기도 하다. 하지만, 인터넷이나 모바일 등 기술적인 측면으로 고객과 대응하는 것이 과연 진짜 고객과 가까워지는 것일까? 그들의 인사이트를 더 자세히 알 수 있는 것일까, 오히려 고객과 더 가벼운 관계가 되지는 않을까?
Q4. 합병이나 파트너십이 자료의 사례처럼 긍정적인 영향을 끼칠 수도 있다. 하지만 요즘같이 경제가 어려운 시기에는 위태로운 기업 혹은 작은 기업 들이 흡수 합병되는 경우가 대부분인 것처럼 보인다. 이러한 흡수합병의 파트너십 또한 혁신전략으로 간주해야 할까? 한국에서도 흡수합병이 아닌 완벽한 파트너의 관계로 혁신을 시도하는 기업들의 사례가 얼마나 존재할까?
Q5. 권한위임의 정석은 실제로 CEO의 관점에서 그들이 어려워하는 본질적인 이유를 잘 공감해주고 그에 따른 해결책과 적절한 이유가지 그럴싸하게 제시해줬다. 하지만, 시작하는 기업이 아닌 몇 십년 혹은 몇 년 몇 년 동안 CEO의 위치에 있던 사람들이 이렇게 한번에 개방적으로 마인드 변화를 해낼 수 있을까? 긍정적인 피드백, 열린 질문, 부하직원의 역량 개발 등 모두 좋은 시도이자 방법이지만, 그보다 더 현실적이고 점진적인 방법은 없는 걸까? 특히 대기업이나 혹은 한국에서 종종 보이는 유형인 가족기업이 많은 곳에서 과연 이러한 원칙들이 지켜질 수 있는 사항들인지 의문이 든다.
고정윤
인사관리란 단순히 직원들 간의 상하관계에 따라 명령하고 그 업무를 수행하는 것이 아닌 신뢰로서 구축하여 직원이 자율적으로 업무를 완성도 높게 수행하도록 권한을 부여하고 또 그렇게 하도록 교육시켜주는 것이다.
1.권한위임 형태가 직원들의 주체성을 키워 장기적으로 직원 한 명당 생산성을 증가시킨다는 것에는 이의가 없지만 이 과정을 이루기까지 많은 노력과 시간이 필요하며 동시에 이 직원이 교육만 받고 다른 직장으로 이직을 하는 불상사도 발생할 수도 있는데 이러한 것들을 고려하더라도 모든 직원들을 권한위임 형태로 운영케 하는 것이 회사에게 이득인가?
2. 권한위임에 있어서 가장 중요한 것은 부하직원을 신뢰하고 끝까지 믿어주는 것이다. 그러나 회사는 기본적으로 영리를 추구하는 조직이기 때문에 언제까지고 그 직원이 성과를 낼 때까지 기다려줄 수는 없다. 그렇다면 과연 회사가 어느 정도의 신뢰구간을 설정하는 것이 가장 합리적일까?
3. 기업의 개방성이 직원의 역량을 강화하고 사고를 자유롭게 하며 동시에 창조성과 혁신을 증대시키는 데에 유리하다고 하는데 동시에 통제 없이 의사결정을 내리기 위해서는 많은 노력과 공통된 목표의식이 필요하다고 한다. 그런데 만약 이러한 신뢰관계가 구축하기 이전 단계 즉 회사 초기 단계라면 어느 정도의 통제성은 필요하다고 생각을 하는데 만약 그렇다면 어느 정도의 규칙이 효과적일까?
4. 효과적인 파트너십 관계를 만들기 위해서는 기업에서 창출해낸 데이터라 던지 통제권 등을 공유해야 한다고 설명이 되어있는데 유독 한국에서는 이것이 잘 이루어지지 않는 것처럼 보인다. 과연 그 이유는 무엇이고 이를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
5. 기업이 소비자들과 좋은 관계를 유지하기 위해서 많은 정보를 토대로 고객을 분석을 하려고 하고 있는데 물론 소비자 개개인 별로 맞춤화된 서비스나 상품을 제공해 줄 수 있다는 장점이 있겠지만 동시에 사생활 정보 침해 문제가 발생할 수 있는 가능성이 크다. 이러한 문제를 현명하게 대처하기 위해서 그 선을 명확히 설정할 필요가 있다고 본다. 어느 정도의 정보까지가 소비자에게 큰 부담이 없으면서 기업은 필요한 정보를 얻을 수 있을까?
윤소라
1. 권한위임은 언제, 어떤 상황에서 이루어져야 합니까?
2. 소기업의 경우 커스터마이징, 파트너십에 있어서 비용해결문제 등 현실적으로 어렵다고 생각합니다. 소기업은 이를 어떻게 활용할 수있을까요?
3. 권한위임을 통해 한 직원이 완벽한 경쟁자가 될 수있는데 이를 막기위한 해결방법은 무엇이 있을까요?
윤현정
1.national geographic 사례에서 보면, 많은 platform 을 통해 모든계층과의 접촉점을 늘리려고 한다고 나온다. 그런데, 인터넷과 SNS에서의 접촉점은 다양한platform이 있어도 한계가 있다고 생각한다.
그럼 이 한계를 극복하기 위해서 national geographic은 어떠한 방식을 사용해서 극복해야 하는가?
2. Bausch+Lomb 은 2010년에 큰 변화를 겪었다. 이 변화에서 직원들과의 커뮤니케이션과 sharing of best practices 위해 노력했다. 직원들과의 커뮤니케이션을 하는데, 그냥 형식적인 커뮤니케이션이 아니라 커뮤니케이션시의 질이 중요하다고 생각한다. 직원들간의 커뮤니케이션 질을 높이기 위해서 회사는 어떠한 노력을 해야할까?
3. Royal Dutch Shell 에서 보면 전혀 다른 성격의 두 회사가 인수합병을 통해 성공적인 변화를 이루어냈다. 현실적으로는 이런 M&A는 회사에 있어서 도박과 같다고 생각을 하는데, 이러한 케이스에서 성공을 하기위해 회사는 어떤 점을 고려해서 인수합병을 해야하는가?
김유량
1. Magazine Luiza
한국은 온라인 상거래가 그 어느 나라보다도 활성화된 나라입니다. 인터넷을 사용할 수 있는 그 누구도 구매자가 될 수도 판매자가 될 수도 있습니다. 자신의 개인물품을 타인에게 팔 때, 쓸 수 있는 tool로써 굉장히 다양한 것들이 있는데, 단적인 예로 ‘중고나라’ 라는 이름의 카페가 있습니다. 수 만명의 이용자들이 사용하는 하나의 커뮤니티가 되었고, 사용하는 그 누구나 별도의 이용료, 수수료 없이 이용할 수 있습니다. 그렇다면 Magazine Luiza와 같이 물건을 판매 했을 때, 수수료나 대금을 떼어가는 형태의 tool이 장기적인 관점에서 경쟁력이 있을 수 있을까요?
2. Royal Dutch Shell
Royal Dutch Shell그룹의 경우 석유회사와 운송회사가 합병을 했습니다. 위와 같은 경우는 시장에서 살아남기 위한 전략으로 알려졌는데, 요즘 기업들의 추세가 진출하는 시장과 시장점유율을 끌어올리기 위하여 인수합병이 빈번합니다. 그렇다면 시장에서 살아남기 위하여 인수합병은 필수적인 것으로 보이는 데, 그 중에서 성공적이라고 손 꼽을 수 있는 인수합병의 조건은 무엇이 있나요?
3. Royal Dutch Shell
마찬가지로 인수합병의 경우에서 두 회사 혹은 복수의 회사가 서로 같은 분야의 업종일 경우와 서로 다른 분야의 업종일 경우가 있습니다. 그렇다면 이 때 어떠한 종류의 인수합병이 더 혁신적일 수 있나요?